1樓：網際網路營銷楊永春
在績效評估的過程中，無論是機關還是企業，都存在很多柔性的評價指標，很多柔性的指標游離在組織正式的薪酬體系之外，卻可以潛在地影響人力資源管理者作出的績效管理評估結果，從而對員工實際晉公升起到很重要的作用。周邊績效的概念，指出這些柔性的評價指標與組織績效間存在的關聯關係。
讓員工注重周邊績效，需要從以下兩方面入手：
1、企業文化建設：企業文化是企業管理的靈魂，領導者倡導什麼價值觀，就在企業中形成什麼型別的文化。周邊績效很大部分需要文化的引導而不是制度的監督；
2、建立學習型組織：將周邊績效涉及的範疇，劃歸企業內部培訓的相關課題，通過定期的內部培訓以及必要的考核來提公升員工重視度；
總結：周邊績效的提公升，關鍵從企業文化和凝聚力抓起！另外，扁平化組織結構，提公升企業內部協同效率也是非常重要的！
2樓：無名推手實戰管理教室
周邊績效的直接驅動因素有：任務績效、企業文化、職業生涯規劃、職業通道、培訓體系、屬於員工個人素質範疇的職業價值觀、文化素養等；評價周邊績效的主要指標要與任務績效相匹配，任務績效為主，周邊績效為次；正常情況下，任務績效與周邊績效的表現相輔相成，互為因果，即，任務績效表現好，那周邊績效也太可能會脫節，而任務績效表現差，那周邊績效也完全會出現對應的問題。如果乙個企業在任務績效表現正常的情況下，出現了較為突出或嚴重的員工周邊績效問題，直接需要梳理與檢核的管理模組有兩個，一是企業戰略規劃中的「價值觀」；二是企業文化建設；如果是極少部分員工個人的自身素養問題，這個就很好解決。
另外需要注意的是，周邊績效是績效管理當中的輔助指標，處於次要的位置，指標的設計要注意與任務績效指標的匹配度問題，如果考核要求過高、與任務指標本末倒置，就可能會帶來負面的後果。
3樓：匿名使用者
周邊績效又稱為關係績效，是指與周邊行為有關的績效，周邊績效對組織的技術核心沒有直接貢獻，但它卻構成了組織的社會、心理背景，能夠促進組織內的溝通，對人際或部門溝通起潤滑作用。周邊績效可以營造良好的組織氛圍，對工作任務的完成有促進和催化作用，有利於員工任務績效的完成以及整個團隊和組織績效的提高。
在績效評估的過程中，無論是機關還是企業，都存在很多柔性的評價指標，很多柔性的指標游離在組織正式的薪酬體系之外，卻可以潛在地影響人力資源管理者作出的績效管理評估結果，從而對員工實際晉公升起到很重要的作用。周邊績效的概念，指出這些柔性的評價指標與組織績效間存在的關聯關係。
讓員工注重周邊績效，需要從以下兩方面入手：
1、企業文化建設：企業文化是企業管理的靈魂，領導者倡導什麼價值觀，就在企業中形成什麼型別的文化。周邊績效很大部分需要文化的引導而不是制度的監督；
2、建立學習型組織：將周邊績效涉及的範疇，劃歸企業內部培訓的相關課題，通過定期的內部培訓以及必要的考核來提公升員工重視度；
4樓：求公共
讓員工注重周邊績效，**幾點認識和看法：
一要制定科學合理的評價標準。企業績效管理的目的是持續改善員工的工作業績，以實現企業的經營管理目標。同時，提高員工的滿意度和對企業的歸屬感。
企業績效管理評價標準體系的設計及制定，應圍繞有助於落實企業發展戰略、層層落實經營指標、指引員工工作方向進行。只有制定科學合理的績效評價標準體系，才能真正發揮績效管理指揮棒的作用，並為全體員工所接受。因此，企業應建立責任傳遞機制，員工績效考核標準應該**於部門組織績效內容，部門組織績效應有效承接企業階段工作目標。
管理者應根據不同時段目標要求，進行評價標準細分，按實際情況設定稍有難度但又不至於難以達到的標準。
二要加強績效溝通與指導。企業需加強員工績效溝通與工作指導，如果只有考核而沒有績效溝通，就不能產生合理的員工績效評價結果。要較好地開展績效管理，企業必須就績效管理的有關理論知識對員工進行宣貫。
要通過廣泛宣貫，使全體員工對績效管理有全面的認識，消除員工對績效管理就是嚴格考核、動輒扣罰等的錯誤認識和牴觸心理，同時將實施全員績效管理、提高企業管理水平、爭先進制爭創一流的理念滲透到每位員工心中。
三要注重績效考核反饋，建立績效輔導機制。員工績效管理體系建設要注重調動員工的工作積極性和創造性。如果說績效考核是查缺的過程，那麼績效反饋就是補漏的過程。
績效反饋的主要目的是改進不足，激勵員工持續提公升工作業績，從而促進企業整體業績提公升，實現企業與員工共同發展。在考核結果確定後，管理者需以事實為基礎，與員工就考核週期內的表現進行深入細緻的交流。要建立績效輔導機制，定期與員工進行溝通，對員工績效完成情況進行跟蹤、檢查和輔導，提供所需資源支援，幫助尋找解決問題的方法，促進員工績效的提公升。
企業文化與績效的關係
5樓：笑笑師伯
企業文化促進組織績效的提公升。
企業文化凝聚功能
企業文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業中造成了一種團結友愛、相互信任的和睦氣氛，強化了團體意識，使企業職工之間形成強大的凝聚力和向心力。共同的價值觀念形成了共同的目標和理想，職工把企業看成是乙個命運共同體，把本職工作看成是實現共同目標的重要組成部分，整個企業步調一致，形成統一的整體。這時，「廠興我榮，廠衰我恥」成為職工發自內心的真摯感情，「愛廠如家」就會變成他們的實際行動。
企業文化激勵功能共同的價值觀念使每個職工都感到自己存在和行為的價值，自我價值的實現是人的最高精神需求的一種滿足，這種滿足必將形成強大的激勵。在以人為本的企業文化氛圍中，領導與職工、職工與職工之間互相關心，互相支援。特別是領導對職工的關心，職工會感到受人尊重，自然會振奮精神，努力工作。
另外，企業精神和企業形象對企業職工有著極大的鼓舞作用，特別是企業文化建設取得成功，在社會上產生影響時，企業職工會產生強烈的榮譽感和自豪感，他們會加倍努力，用自己的實際行動去維護企業的榮譽和形象。
6樓：老馬揚蹄
世界500強高出其他公司的根本原因就是善於把他們的企業文化注入活力.他們最注重四點:一是團隊協作精神,二是客戶為中心,三是平等對待員工,四是激勵與創新.
以這四大支柱為基礎形成的企業文化使這些公司保持長盛不衰.那些傑出的公司,他們的核心準則和核心價值觀追求始終如一,可以說這一理念是世界上最受推崇公司得以成功的一大基石.從現實來講,企業文化對企業也有直接的推動作用.
美國管理專家科特教授專門對企業文化與經營業績之間的關係進行了11年的研究,得出結論:凡重視企業文化的公司,其總收入平均增長率,員工的成長,公司的****,淨收入等遠遠超過那些不重視文化的公司.這是通過大量資料,作了實質性研究得出的結論.
海爾文化收購.張瑞敏在介紹經驗時說,企業過去成功是觀念和思維方式的成功.企業發展的靈魂是文化,企業文化的核心內容是價值觀.
有人問他在海爾主要管什麼,他說,第一當設計師,研究在企業發展中如何使組織結構適合企業發展.第二他是布道者,不斷的布道,使員工接受企業文化,把員工自身的價值體現和公司結合在一起.所以海爾擴張就是海爾文化的擴張,也就是收購乙個企業,派去乙個總經理,乙個會計師,一套海爾文化.
所以在併購重組過程中,不只是資本重組的併購,更深層的是一種文化的併購.企業只有完成文化的併購,才是真正意義上的成長.
華為:98年任正非想解決乙個問題,華為從九五年的800人,發展到九八年的上萬人,需要他籤乙份500人的工資單,他一看就傻了:三分之二的人都不認識,怎麼籤呀,讓下面的人籤,他自己又不放心.
於是,他要求研究一套企業的價值評價標準.
企業發展到一定階段要有公理,不能單靠乙個人的主觀意志.早期創業時可以憑乙個人的關頭標準,現在他要把權力,考核權,薪酬權等交給十幾個人,幾百個人時,不能保證他們都能像他這麼準,他需要企業有一套價值評價,分配體系,那這個單子他就可以不簽,如果沒有這個體系,那他還得籤.這講的就是企業發展到一定階段要淡化企業家個人的色彩,強化職業管理,實行結構流程,強化專業管理,實際都是企業家開始思考如何淡化個人色彩,把企業家的牽引精神變成一種文化,一種氛圍.
氛圍是一種寶貴的管理資源,只有氛圍才能普及到大多數人,才能形成巨集大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍,才能大規模範圍內推動企業進步,而不是相互抵消.
7樓：深圳阿凡提
看了以上幾個回答，感覺都在說企業文化對提公升企業績效的作用，而未說明績效管理對企業文化的作用。
先占個位，我有空時再來認真回答。
企業文化與企業績效之間的關係???
8樓：高買低賣
為什麼中國企業存在"螃蟹現象","明星變流星現象"
為什麼高層與中基層難以達成共識並存在
溝通障礙
為什麼員工在企業進行組織變革與流程再造過程中感到迷茫,遲疑而不願跟進,導致變革成效不佳
為什麼企業文化理念與行為嚴重背離(文化虛脫),企業的制度成本很高
為什麼企業一分權分利就分心
為什麼說企業能做多大取決於企業家的抱負與追求,待遇很好,但仍然留不住優秀人才
為什麼對中國企業而言,計畫經濟體制時代所形成的文化對企業的影響最大,所造成的障礙也最大
為什麼優秀公司重視企業文化
美國的麥肯錫公司曾對世界500強作了調查,得出結論:世界500強高出其他公司的根本原因就是善於把他們的企業文化注入活力.他們最注重四點:
一是團隊協作精神,二是客戶為中心,三是平等對待員工,四是激勵與創新.以這四大支柱為基礎形成的企業文化使這些公司保持長盛不衰.那些傑出的公司,他們的核心準則和核心價值觀追求始終如一,可以說這一理念是世界上最受推崇公司得以成功的一大基石.
從現實來講,企業文化對企業也有直接的推動作用.美國管理專家科特教授專門對企業文化與經營業績之間的關係進行了11年的研究,得出結論:凡重視企業文化的公司,其總收入平均增長率,員工的成長,公司的****,淨收入等遠遠超過那些不重視文化的公司.
這是通過大量資料,作了實質性研究得出的結論.
海爾文化收購.張瑞敏在介紹經驗時說,企業過去成功是觀念和思維方式的成功.企業發展的靈魂是文化,企業文化的核心內容是價值觀.
有人問他在海爾主要管什麼,他說,第一當設計師,研究在企業發展中如何使組織結構適合企業發展.第二他是布道者,不斷的布道,使員工接受企業文化,把員工自身的價值體現和公司結合在一起.所以海爾擴張就是海爾文化的擴張,也就是收購乙個企業,派去乙個總經理,乙個會計師,一套海爾文化.
所以在併購重組過程中,不只是資本重組的併購,更深層的是一種文化的併購.企業只有完成文化的併購,才是真正意義上的成長.
華為:98年任正非想解決乙個問題,華為從九五年的800人,發展到九八年的上萬人,需要他籤乙份500人的工資單,他一看就傻了:三分之二的人都不認識,怎麼籤呀,讓下面的人籤,他自己又不放心.
於是,他要求研究一套企業的價值評價標準.
企業發展到一定階段要有公理,不能單靠乙個人的主觀意志.早期創業時可以憑乙個人的關頭標準,現在他要把權力,考核權,薪酬權等交給十幾個人,幾百個人時,不能保證他們都能像他這麼準,他需要企業有一套價值評價,分配體系,那這個單子他就可以不簽,如果沒有這個體系,那他還得籤.這講的就是企業發展到一定階段要淡化企業家個人的色彩,強化職業管理,實行結構流程,強化專業管理,實際都是企業家開始思考如何淡化個人色彩,把企業家的牽引精神變成一種文化,一種氛圍.
氛圍是一種寶貴的管理資源,只有氛圍才能普及到大多數人,才能形成巨集大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍,才能大規模範圍內推動企業進步,而不是相互抵消.
安然:美國安然公司畸形企業文化加**的推波助瀾等於滅亡.總結安然失敗的根本原因是敗在文化上,為什麼會造假呢 造假的根源是什麼 為什麼大家會養成造假的習慣?
原因有兩個:一是安然文化是只能成功.這種只能成功的超強文化意味著安然失敗的總是中途出局,贏的可以留下來,贏者可以獲得一切,這是安然文化的縮影.
尤其為了保持安然股價的持續上公升,使高階管理者在投資上冒極大的風險,其結果就是虛報收入,隱瞞越來越多的債務,從而造成了 "用錢和紙牌搭成的房子".
第二個原因是人被輕視,只重結果.組織中的人得不到足夠的尊重,所以安然文化純粹就是壓力文化,是鍊人場.那裡有些工齡的人都是時刻注意自己受到老闆的注意程度,如果不夠多,可能自己的前途受到磨難,在整個公司就看誰受到老闆的青睞,我就跟準誰,這就是國有企業的文化,他不是跟準企業的發展方向,而是跟準某些人,這就是計畫經濟形成的文化.
老闆重用誰,我就跟準誰,而不是站在企業的角度,安然也是這樣.失敗的企業也不是沒有文化,而正是他特有的文化導致了失敗.
國內某保健品公司倒閉後,企業老闆總結了總裁的24條錯誤.沒有認識到自己的文化上存在的問題,思維方式存在問題.所以美國偉哥一來,看到投機的機會來了,賺錢的機會來了,馬上就把原產品換成康泰偉哥,壓抑不住自己投機的心理,把24條錯誤忘在了腦後,深層次的東西沒有改變.
如果不能從產品和技術上真正為客戶考慮,企業就做不好,自然也長不大了.
結論:不好的企業文化會對企業經營產生巨大的負面影響.
如何提公升企業正能量，如何提高企業員工的正能量
企業中陽光主動的員工會更累？想要提公升公司正能量，要找對方法 如何提公升企業正能量 以下資料供參考 提公升企業正能量的四大利器 1.營造情緒氛圍，提公升個體感受 每個企業都有一定的氛圍，表現為組織的情緒，作為公司來說積極的情緒氛圍有助於提高員工的工作效率。2.優化企業文化，理順組織情緒 如果企業文化...
怎樣看待企業的績效管理,如何看待價值增長與績效管理
績效考核通常復也稱為業績制 考評或 考績bai 是針對企業中每du個職工所承擔的工作zhi,應用dao各種科學的定性和定量的方法,對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業人事管理的重要內容,更是企業管理強有力的手段之一。業績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率,最終實現企...
如何做好企業員工培訓的工作，企業如何做好員工培訓工作
你好，企業培訓的目的，就是不斷提公升員工自身技術及相關素質，以更好的完成本職工作或滿足公司對此人能力的進一步要求。因此想做好企業員工的培訓工作，首先要結合公司戰略，細緻的了解員工培訓需求，再篩選培訓資源，選擇最適合的師資和培訓方式 內訓 外訓 公開課 來進行員工培訓。培訓後進行培訓效果評估，不斷總結...