1樓：楊家灣的雨林
如何打造銷售團隊的核心競爭力呢？銷售主管在其中又
應該起到哪些作用。在與同行的**與自己的實踐中，我們認為以下幾點是必須的。
變個人英雄主義為團隊英雄主義
儘管中國一直有「溫、良、恭、儉、讓」的傳統，但在競爭激烈的銷售領域，還是有個人英雄主義的湧現，例如某人完成部門總銷售額的百分之八十左右等等的事例，這個時候銷售主管經常把這個人樹成榜樣，激勵大家學習。但從銷售團隊的角度來看，這種做法是錯誤的，因為乙個人的銷售量突出，儘管和他的個人努力有關，也與很多客觀因素有關，例如銷售區域、個人外部關係等等。另外即使業務上有能力的差別，共同提高大家的能力也是必須的。
在一家上海的腫瘤產品銷售公司，揚浦區的銷售量一直居於第一位，占全上海的一半以上，這當然同該區銷售人員的個人客戶公關能力有關，但更重要的是上海**腫瘤的三甲醫院主要集中在這裡。先天的環境造成了這裡的銷售量一直最大。如果此時便批評其他各區的銷售人員不努力是不公平的。
此時如何做好整個團隊的協調工作就非常重要了，這就需要變個人英雄主義為團隊英雄主義。
怎樣才能將個人英雄主義轉化成團隊英雄主義呢？現實操作中我們一般採取這種做法：將個人的銷售獎金同整個團隊的任務完成狀況掛鉤。
當整個團隊的任務完成率不高的時候，個人的獎金也只能兌現一部分。關鍵的一點是讓大家了解銷售是整個團隊的工作，必須每個人都努力才能將事情做好。只有當整個團隊成為公司的主力，個人的空間才能有更好的發揮。
建立學習互助型團隊
筆者為很多公司做營銷診斷的時候，經常發現這類問題：有些公司根本不注重培訓，只是讓下面的員工去拼命銷售產品。銷售主管只會向下面的銷售人員壓任務，然後採取末尾淘汰制。
這樣的公司人人自危，每個人都有很大的壓力。只是為了完成任務而工作，根本不考慮學習和合作，甚至還在區域內互相打壓。試問這樣的銷售團隊核心競爭力何在？
還有一些公司，儘管也做一些培訓，但都流於表現。銷售出身的都知道，很多銷售的技巧和常識都來自老員工的傳、幫、帶。如果沒有這種經歷，銷售人員的成長就會很慢。
在新老員工參差不齊的情況下片面開展銷量定命運的政策，只會適得其反。就象讓80公斤級的舉重運動員去和52公斤級的舉重運動員比賽一樣，是比不出想要的結果的。
乙個有競爭力的銷售團隊應該是個學習互助型團隊，團隊成員要互相學習、互相幫助。作為銷售主管應該把這種精神貫徹成團隊的主流。只有大家共同進步，團隊的核心競爭力才會提高。
建立銷售主管的個人向心力
作為乙個團隊，銷售主管的個人向心力非常重要。乙個有向心力的銷售主管能把銷售團隊有效凝聚在一起，沒有向心力也會讓乙個本來可以很出色的團隊成為一團散沙。
雖然有句俗話說：「兵熊熊乙個，將熊熊一窩」。但出色的銷售主管不一定要什麼都比部下強。優秀的銷售主管大都是能發掘部下潛力並能讓大家與之一起奮鬥的。
在銷售主管中有兩個明顯的誤區，一是把自己當老大，什麼都隨著自己性子來。他們生怕失去自己的權威，不管哪方面都要壓部下一頭。這樣的主管自然不會有什麼向心力，只會讓部下的心離自己越來越遠，一旦有其他更好的工作，那麼剩下的很可能是銷售主管孤家寡人。
另一種是什麼事情都遷就部下，做乙個老好人。自以為這樣大家就會為自己賣命，殊不知到了一定階段的時候，他們就會想辦法取而代之或者利用銷售主管的包庇做一些違反公司規定的事，這時候，實際這些銷售主管自己成了自己的掘墓人。
那麼有向心力的銷售主管是什麼樣的呢？首先他應該是乙個正直、賞罰分明的人；其次他要能帶領團隊創造更好的效益。另外他也要能體恤民情，真正把部下當成自己的合作夥伴，只有這樣才能真正建立銷售主管的向心力，創造銷售團隊的核心競爭力。
當然，創造銷售團隊的核心競爭力還有很多任務作去做，每個銷售團隊的具體情況也有不同，這就需要我們的銷售主管能發動自己的頭腦去解決。發現問題、解決問題並預見問題，是每個銷售主管都應該具備的素質，當然如果不具備，就需要學習。學習是讓人進步的根本途徑。
創造銷售團隊的核心競爭力也許很漫長，但只要你去做了，那你就會離成功越來越近。
2樓：
當乙個企業有錢時可以用錢來堆。沒錢時就只能拿未來美好的前景來畫餅。就像直銷一樣，給你乙個美好的未來做前景，但是做不做得到，要求先做5年以上。
5年後他就被你**洗得差不多了！再讓他她退出。他的什麼別的一時也做不好了！
有空去聽下直銷的免費課，會比你交學費去上國內的銷售課要有效得多了！
3樓：匿名使用者
用二流的人賺一流的錢就是團隊的精髓！這就是造銷售團隊核心競爭力！
1.變個人英雄主義為團隊英雄主義
乙個人的銷售量突出，儘管與他的個人的努力或能力有關，但也與很多客觀因素有關.即使業務上有能力的差別，共同提高大家的能力也是必需的。
站在團隊建設和培養的角度，培養團隊整體榮譽和成就感，才是最關鍵的。站在團隊建設和培養的角度，培養團隊整體榮譽和成就感，才是最關鍵的。
2.建立學習互助型團隊
銷售主管應該把這種精神貫徹成團隊的主流，通過安排各類活動，打造出乙個具有知識分享、學習的團隊氛圍，只有大家共同進步，團隊的核心競爭力才會提高。
3.建立銷售主管的個人向心力
首先主管應該是乙個正直、賞罰分明的人；其次主管要能帶領團隊創造更好的效益；另外，銷售主管要能體恤民情，真正把部下當成自己的合作夥伴。
4.打造銷售團隊的核心競爭力還有很多任務作要做，每個銷售團隊的具體情況也有所不同，這就需要我們的銷售主管能發動自己的才智去解決。發現問題、解決問題並預見問題，是每個銷售主管都應該具備的素質。
打造銷售團隊的核心競爭力也許很漫長.
創業的融資計畫怎麼寫
4樓：爭流品牌策劃
乙份完整的融資計畫書要包括以下幾個方面的內容：
1．直接告訴投資人你在做什麼。（痛點分析）
用幾句話闡述你發現目前市場中有什麼空白，或者存在什麼問題，這個問題有多嚴重，效率有多麼低下、供給有多麼缺乏。比如，滴滴解決的是打車困難的核心問題——可供使用的汽車運力供給不足。
2．說明你的產品或解決方案。（解決方案）
提出了問題就要匹配相應的解決方案，但是在創業環境中，針對乙個問題往往可能有一百種解決方案，一定要闡述你的解決方法的合理性，以及你的產品是什麼？有什麼功能？是怎麼解決問題的？
為什麼你覺得這種解決方案是最好的？
3．產品簡介（產品介紹、使用者畫像）
痛點和解決方案的最終落腳點是產品，你的產品要如何體現出自己的解決方案，又是通過什麼功能來解決相應的問題的，針對的使用者物件是誰，他們有什麼特徵，痛點真的存在嗎？
4．展示出你做這件事情的優勢。（競爭對手、競爭優勢）
說明目前市場上有多少團隊在做同樣的事情，相比你的競爭對手你做這件事有什麼優勢？你和他們有什麼區別？
5．用資料說明市場的規模。（市場概況）
論證整體的市場規模有多大，你是如何推算出的，這個市場未來將如何發展？論證的過程中最忌諱的就是長篇累牘，簡潔地說明你推算的依據和基礎資料**即可。
6．如何盈利。（盈利模式）
如果你已經明確如何用產品進行盈利，就清晰地闡述產品的盈利模式即可；如果還沒想好該如何盈利，直接告訴投資人你的使用者量可以達到什麼規模，有了流量就有盈利的方式。
7．說明目前運營情況。（運營資料）
目前產品的使用者規模、日活躍使用者等運營資料，產品的盈利情況，以及未來1到3年內的運營目標。資料是投資人對專案的解決方案和產品做初步檢驗和判斷的依據，它證明了你的解決方案是否合理，是否能夠經得起推敲，產品方向是否靠譜。
8．融資需求。（股權結構、融資計畫）
告訴投資人公司目前的股權如何分配，你需要多少錢，這些資金的用途是什麼，分別占多大的比例。
9．詳細介紹自己的團隊。（團隊介紹）
這裡的詳細是指團隊成員的學歷背景、工作經歷和創業經歷等，如果學歷不出色可以選重點的介紹，比如豐富的創業經歷。
10．****。
一般包含創始人的姓名、**、郵箱、位址。不然他們怎麼聯絡你呢？
5樓：瘋狂
個其他什麼產品，商業計畫書裡都
必須清晰傳遞出投資人想獲得的資訊：
1、你們要幹什麼？
2、為什麼是你們？
3、你們打算怎麼幹？
4、幹的怎麼樣了？
5、要讓投資人投多少錢，給投資人多少股權？
以上是基礎。
接下來我們就需要針對閱讀者（也就是「投資人」）的閱讀重點、思維邏輯等，來規劃、安排、排版、設計內容。後文會附上乙個美妝社群**的商業計畫書案例，輔助說明。
1.基本介紹
簡單、高效的句式：我們通過什麼方式，為哪類人提供什麼樣的便利。
2.團隊介紹
團隊介紹只要介紹團隊中最主要的幾個成員就好。要寫能夠凸顯他們能力、並且和專案有一定相關性的工作經歷。讓投資人知道，你們團隊有能力做好這件事。
如果你的團隊背景非常優秀，我們建議你也可以放到商業計畫書非常前的位置裡展示。
3.痛點分析
痛點指的是使用者在使用產品的過程中遇到的抱怨、不滿等問題。可能是使用者體驗的問題、也可能是上下游企業的問題，痛點還可能是使用者一直很想要卻沒被滿足的需求。挖掘痛點的同時補充說明問題的嚴重性。
4、解決方案
提出了問題就要匹配相應的解決方案，但是在創業環境中，針對乙個問題往往可能有一百種解決方案，一定要闡述你的解決方法的合理性，以及你的產品是什麼？有什麼功能？是怎麼解決問題的？
為什麼你覺得這種解決方案是最好的？盡可能拆分結構，分點分類，言簡意賅地說明，並盡量與常規解決方案有相關性、或互補，體現與同行的區別。
5.市場規模
用各種真實、有效的資料來告訴投資人，創業專案的市場規模有多大，未來的發展趨勢如何。論證的過程中最忌諱的就是長篇累牘，簡潔地說明你推算的依據和基礎資料**即可。
6.產品介紹
7.盈利模式
投資人並不是慈善家，他們所在的**最後都要通過專案盈利來退出。
因此，我們需要告訴投資人自己的核心商業模式和盈利模式，而對商業模式的思考，也是做為乙個創業者最核心的能力之一，我們需要寫的清晰、明了，才能打消他們的疑慮，放心地參與到對你的投資之中。
如果你已經明確如何用產品進行盈利，就清晰地闡述產品的盈利模式即可；如果還沒想好該如何盈利，直接告訴投資人你的使用者量可以達到什麼規模，能夠支援你的盈利模型。
8.競爭對手
找出專案的真正競爭對手，並對它們進行深入分析，簡要說出它們的優缺點，再羅列出我們自身專案的優點。通過這樣的對比，讓投資人對創業者產生信任感，相信它可以在未來激烈的競爭中生存下來。
9.競爭優勢
競爭優勢就是能讓你從所有競爭對手中脫穎而出的獨特品質，就是你的護城河。讓投資人看到只有你能做，而別人不能；如果大家都能做，讓投資人覺得投給你是最佳選擇。可以從技術、先發優勢、團隊、獲客等維度分析。
10.運營資料
目前產品的使用者規模、日活躍使用者等運營資料，產品的盈利情況，以及未來1到3年內的運營目標。資料是投資人對專案的解決方案和產品做初步檢驗和判斷的依據，它證明了你的解決方案是否合理，是否能夠經得起推敲，產品方向是否靠譜。今後，資料會成為越來越重要的部分。
雖然資料很重要，但是一定不要捏造資料。捏造資料的後果非常嚴重。bp只是投資的第一步，投資是基於對團隊、對模式的信心遊戲，如果投資人在盡調的過程中發現你有資料造假的嫌疑，會放棄對整個專案的跟進。
因此創業者要誠實、不要造假。
11.股權結構
股權結構是公司穩健的基石，直接影響公司的組織結構。寫bp時注意：利益結構要合理、貢獻也需要正相關；不合理的股權結構，最好在融資前進行合理調整；說明之前幾輪融資情況：
出資方、金額、出讓股權等。
12.融資規劃
讓投資人知道創業者需要多少錢，會出讓多少股權，後續對這些資金的安排。
13.最後就是****啦。
融資負責人姓名、**、郵箱、公司全稱、辦公地點（附地圖截圖）
案例范文：《[女神演化論]美妝護膚社交社群融資計畫書模板范文》
如何界定企業的核心競爭力與非核心競爭力之間的區別
核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的 互相彌補的一系列技能和知識的組合，借助該能版力，能夠按世界權 一流水平實施 到多項核心梳程。企業核心競爭力就是企業長期形成的，蘊涵於企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去，現在和未來競爭優勢，並使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。依據其定義與非核心競爭...
核心競爭力到底是什麼，企業的核心競爭力是什麼
什麼是核心競爭 力 核心競爭力 這一術語首次出現是在1990年。這一年，著名內管理專家c.k.prahalad和gary hamel在他們容所著的the core competence of the corporation一書中指出 核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關於怎樣協調...
企業核心競爭力體現在哪些方面，企業競爭力體現在哪些方面 企業十大核心競爭力
企業核心競爭力主要體現在以下幾個方面 資源技能 管理人力資源 核心競bai 爭力是乙個企du業能夠長期獲得競爭 zhi優勢的能力，是dao企業所特有的 能夠經得起內時間考驗的 具有容延展性，並且是競爭對手難以模仿的技術或能力。核心競爭力體現在 資源 自身擁有並用以提供競爭力基礎的資產，包括內部資源和...