u型組織轉變m型組織的原因

1樓：網易雲**選手

1）膨脹的業務需搜喚帆要：當公司的業務發展越來越大時，需要更多的管理層來管理，從而使企業選擇從u型組織改變成m型鏈旦組織。

3）集團化、國際化的戰略選擇：隨著企業的發展不斷擴大其區域覆蓋範圍以及將生產過程將服務海外市場的願望日益世雹強烈，企業需要擴張其體制並將其改變成m型以應對這些新的戰略訴求。

4）重新實施個性化客戶體驗：m型企業本質上是一套分散、協同、整合思想。企業需要快速而標準化地將客戶體驗引入到效能當中去。

h型組織，u型組織，和m型組織結構它們的優劣？

2樓：帳號已登出

u型組織結構：企業內部按職能劃分成若干部門，各部門獨立性很小，均由企業高層領導直接進行管理，即企業實行集中控制和統一指揮。u型結構保持了直線制的集中統一指揮的優點，並吸收了職能制發揮專業管理職能作用的長處。

m型組織結構：根據業務按產品、服務、客戶、地區等設立半自主性的經營事業部，公司的戰略決策和經營決策由不同的部門和人員負責，使高層領導從繁重的日常經營業務中解脫出來，集中精力致力於企業的長期經營決策，並監督、協調各事業部的活動和評價各部門的績效。

h型組織結構：子公司可分佈在完全不同的行業，而總公司則通過各種委員會和職能部門來協調和控制子公司的目標和行為。這種結構的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰略聯絡和協調，因此，公司整體資源戰略運用存在一定難度。

形式（1）直線結構的組織形式是沿著指揮鏈進行各種作業，每個人只向乙個上級負責，必須絕對地服從這個上級的命令。直線結構適用於企業規模小、生產技術簡單，而且還需要管理者具備生產經營所需要的全部知識和經驗。這就要求管理者應當是「全能式」的人物，特別是企業的最高管理者。

2）職能結構是按職能實行專業分工的管理辦法來取代直線結構的全能式管理。下級既要服從上級主管人員的指揮，也要聽從上級各職能部門的指揮。

以上內容參考：百科-u型組織。

u型組織的特徵

3樓：因開同

19世紀末及20世紀初，西方大企業普遍採用的是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結構，即u型結構。它。

又常被稱為一元結構、職能性組織或直線職能制，是一種高度集權的結構形式。其基本特徵是：企業的生產經營活動按照功能劃分為若干個職能部門，每乙個部門又是乙個垂直管理系統，各部門獨立性很小，企業實行集中控制和統一指揮，每個部門或系統由企業高層領導直接進行管理。

u型結構最早由美國的通用電氣公司發展起來，至1917年，美國製造業236家公司有80%採用了這種結構。目前，我國大多數企業及非營利組織還經常採用這種組織形式。u型結構可以使企業達到必要的規模和效率，適用於市場穩定、產品品種少、需求**彈性較大的環境。

u型組織的層次

4樓：孤傲

m型控股公司組織結構集權程度較高，突出整體協調功能。它成為目前國際上特別是歐美國家大型公司組織形態的。

主流形式。從m型公司組織結構來看，它分為三層。第一層是核心層企業，它由三部分組成，即圖中的a、b和c，其中a為母公司，b為乙個或多個分公司，c是分屬於b的乙個或多個生產廠，這三者合起來成為乙個法人。

從管理職責角度，a是集團投資和利潤中心，b為集團的二級法人（內部核算單位或虛擬法人），它主要從事生產經營活動，是集團的經營中心或利潤中心；c為生產活動中心，是屬於b的成本中心或費用中心。

第二層是核心層企業的控股企業，即圖中的d，它可為乙個或多個獨立的法人，是集團公司的緊密層企業，與核心層企業保持資本投資關係，它可以是核心層企業的原料生產廠或其他產品購銷網路。

第三層是核心層企業的參股企業或控股企業的參股企業，這些參股企業都是獨立法人，與核心企業或緊密層企業保持一定的關係。

m型控股公司組織結構與典型的事業部制結構相似，只是其事業部層面的形式有所不同，從總體上來看，是屬於事業部制組織結構。母公司保持投資中心、決策中心、戰略發展中心的地位，而事業部作為利潤中心、管理協調中心進行考核。

m型結構是u型與h型兩種結構發展和演變的產物。它是一種分權與集權相結合，更強調整體效應的大型公司結構它的事業部有兩種組織形式：一種是按行業、地區或其他因素組成的一系列被控股公司作為事業部；另一種是企業集團。

m型模式可以看作是典型的事業部制的變形，分權程度較大，它通過劃分事業部或以集團公司的形式，保證了在控股公司的子公司較多的情況下，整個控股公司的管理幅度雖大，但仍可以進行有效的控制。