1樓：中公教育
一、內部講師隊伍建設能為企業內部管理起到積極作用。
一是能夠減少成本。近年來，**企業積極響應國資委節能降耗、減少成本的號召，當前分公司成本費用緊張，建立內部兼職培訓師隊伍能有效提升企業培訓費用支出的合理性，提高培2 訓費用使用的實用性和針對性，促進企業內部形成良好的學習氛圍，提升企業的軟實力，形成良性的競爭環境。
二是全業務技術知識得到發揚光大。經過電信行業重組，實現了全業務經營，對於通訊企業來講業務技術更加全面，但重組後，就員工個人而言是來自不同的通訊單位，掌握的業務知識相對單一。建立內部兼職培訓師隊伍能使企業內部經過長年時間積累下來的知識和技能得到很好的傳承、複製和督導，防止某些關鍵崗位員工的流逝而導致企業實用性技能的喪失，讓更多的員工將好地經驗和方法運用到工作中，提高企業的工作效能。
三是兼職講師在培訓別人的過程中能使自身素質得到提高。培訓時在準備教案、備課過程中也是知識的積累，業內部兼職講師在培訓別人的過程中，也能促進兼職講師更多的思考、總結和實踐，相互促進，更好、更廣泛地提升他們知識水平和自身的能力。 四是能提升企業形象，一支專業的兼職講師隊伍既可以進行企業內部培訓，也可以在適當時候進行培訓輸出，有利於提升企業的形象和社會公眾意識，增強員工的自豪感。
二、做好企業內部兼職講師隊伍的建設和管理。
一是建立講師隊伍之前需要請專業講師對候選人進行筆試、面試，挑選有講師潛力的員工參加培訓，不是說管理層級的員工就一定適合，但管理階層的管理者對於有效表達是一定需要掌握的技巧，一個不能培養下屬成長的管理者不是一個合格的管理 3 者，但管理者由於用在管理工作的時間較多，可能導致培訓工作的精力不足，所以講師選拔物件的思考點應當是：（1）其所在或近似崗位人員類似技能培訓較多；（2）有與他人分享的意願和較好的口頭表達基礎；（3）技能表現比較能服眾，能讓聽者對其有信服感的座位講師的選拔物件。
二是講師隊伍建設要給予一定的資金保障。內部兼職講師隊伍的建設絕非一勞永逸的事情，要使這支隊伍有活力並長期發揮作用，發展和提升講師隊伍的水平是需要持續投入。特別是剛開始兩年要投入充足的費用，後續每年還是要給予講師外出學習受訓的成長機會，同時，也需要對兼職講師隊伍定期進行分析研討，總結經驗，改進工作，提高兼職講師隊伍綜合素質和授課能力。
三是對講師隊伍要作為一項經常性的工作開抓。內部兼職講師隊伍的管理制度建設是需要進行持續運作的，每年進行一次考核。特別是講師的補充選拔、警示淘汰、晉升獎勵等制度需要建立起來，這樣才能做到“流水不腐，戶樞不蠹”，教員隊伍每年的評聘、考核、激勵、學習培訓依然需要一些的精力和時間，管理是需要成本的。
培訓體系的有效運作應當是一項長期且系統性的人力資源管理工作內容之一，這種工作在短期內未必迅速見效，但中長期來看，對提高企業的營銷能力和企業效益將起到不可估量的作用。 四是留住人才，激發優秀兼職講師積極性。企業要為優秀或有潛質的兼職講師提供職業發展的平臺。
2樓：嗨客足球
企業要想建設好內部講師隊伍，主要從以下三個方面做起：
一、當前內部講師定位缺陷
提到培訓，許多人都會將之等同於“授課”，因此，提起“培訓講師”，也便認為就是教學授課等工作。這樣的角色定位，主要集中在教學授課層面，其它培訓活動以“各項培訓任務”一概而過。這樣的角色定位顯然不全面、不明確、無層次，無指導性。
根本原因是培訓管理者，尤其是講師管理制度的編撰者缺乏結構化的培訓管理模型認識，更沒有認識到內部講師的潛在能力。
二、結構化培訓模型的四個層次
培訓管理可以分為四個層面，策略層面、運作層面、專案層面、教學層面。相鄰層面中的培訓活動是具有邏輯關係的。策略層包括培訓規劃、培訓組織、培訓整體運作及策略實現控制；運作層面包括年度計劃、資源組織與管理、專案操作、運作質量控制；專案層面包括專案計劃、專案準備組織、專案實施及專案評估；教學層面包括課程開發、教學組織、教學授課及教學評估等活動。
三、內部培訓講師角色前向延伸及定位
相對於四個層面的培訓活動，內部講師定義為四個角色，希望講師能夠充分認知並在實踐中做到完好地角色轉換，實現講師的神聖使命。首先是培訓思想宣傳引導者，即激發意願、定位需求、有效教導。具體講，根據**學習心理，結合**學習特點進行誘導、培訓以激發學習興趣；通過培訓概念宣傳與闡釋、學習方法的教導來幫助學員準確進行自我分析與工作分析，準確定位需求；大力糾正學員、管理者對於培訓概念的認識偏差，有效保證教學的質量。
3樓：長沙匯德教育諮詢****
員工培訓備受企業高層管理者的重視。然而即使邀請最優秀的外部培訓師對員工進行“量體裁衣式”培訓，其培訓效果卻總是差強人意，始終都無法拜託員工“先天不足”的難題。因此，打造內部培訓師隊伍，具體怎麼做請各位指教。
打造內部培訓師隊伍，從以下幾點去思考：
1、制定長遠的規劃。規劃之中最關鍵的是如何對內訓師進行定位：企業要內訓師發揮什麼作用？期待能夠產生多少價值？準備投入多少成本？存在哪些風險？需要應對措施？
2、制定內訓師的相關制度。從內訓師的職責、選拔和任用標準、培訓、相關福利、職業發展、激勵、工作開展標準、操作規範、考核等方面全面細緻制定相應政策；
3、建立、完善內訓師培訓相關的配套措施。如培訓體系的建立、完善，需要其他部門給予的配合資源、機制；
4、由上至下，開始實際的操作流程。
4樓：10281治攪
文/交廣企業管理諮詢公司首席專家譚小芳前言： 把“培訓”這個詞拆開來看，它是培養+訓練的集合，因此不難看出，培訓的真正意義是人才的培養方法。而企業中出現的怪圈即將培訓狹獈地定義為老師講，學生聽，其實應該叫做授課。
從廣義的角度來看，培訓應該包含授課、輪崗、師帶徒、職責擴大、從實踐中學、行動學習、自學等等。而在企業發展中，培訓成了雞肋，沒有培訓似乎顯得企業不規範，有了培訓效果卻難以評估。因此，每年申請培訓費用便成了一件難事，而對於培訓的考核更是難上加難。
著名領導力訓練專家譚小芳老師認為，傳統的培訓更適用於提升員工的知識及能力，但對於經驗及價值觀等沒有太大的幫助。而知識的積累不是企業最需要的，恰恰是經驗、能力、價值觀是企業最需要的。這些方面的提升，如果通過專案參與、職責擴大、在職指導、師帶徒等方式，其效果將更為顯著。
因此，企業中的內部講師隊伍建設就顯得尤為重要。大量培訓實踐證明，承擔培訓授課教學的主要力量還是要內部培訓講師承擔，外部講師的質量構成、成本以及組織效率都要求我們不能依賴外部教學資源。內部講師隊伍建設應該還是培訓工作的根本。
一、當前內部講師定位缺陷 提到培訓，許多人都會將之等同於“授課”，因此，提起“培訓講師”，也便認為就是教學授課等工作。筆者研究了大部分企業的內部講師管理制度，和招聘廣告中的提到的講師崗位責任，大多是這樣描述的.可以看出，這樣的角色定位，主要集中在教學授課層面，其它培訓活動以“各項培訓任務”一概而過。
這樣的角色定位顯然不全面、不明確、無層次，無指導性。為什麼呢？根本原因是培訓管理者，尤其是講師管理制度的編撰者缺乏結構化的培訓管理模型認識，更沒有認識到內部講師的潛在能力。
二、結構化培訓模型的四個層次 著名領導力訓練專家譚小芳老師認為，培訓管理可以分為四個層面，策略層面、運作層面、專案層面、教學層面。相鄰層面中的培訓活動是具有邏輯關係的。策略層包括培訓規劃、培訓組織、培訓整體運作及策略實現控制；運作層面包括年度計劃、資源組織與管理、專案操作、運作質量控制；專案層面包括專案計劃、專案準備組織、專案實施及專案評估；教學層面包括課程開發、教學組織、教學授課及教學評估等活動。
企業培訓與高校教育截然不同，培訓活動遠比學校教育複雜的多，企業培訓要求內部講師全方位參與，而不僅僅是寫個教材，教完課就草草收場。為了切實保證整體培訓工作的運作，培訓講師必須向前端延伸，即向策略層面、運作層面、專案層面滲透，超越教學授課層面。三、內部培訓講師角色前向延伸及定位 相對於四個層面的培訓活動，內部講師定義為四個角色，希望講師能夠充分認知並在實踐中做到完好地角色轉換，實現講師的神聖使命。
首先是培訓思想宣傳引導者，即激發意願、定位需求、有效教導。具體講，根據**學習心理，結合**學習特點進行誘導、培訓以激發學習興趣；通過培訓概念宣傳與闡釋、學習方法的教導來幫助學員準確進行自我分析與工作分析，準確定位需求；大力糾正學員、管理者對於培訓概念的認識偏差，有效保證教學的質量。譚小芳老師認為，內部講師的培養也是一個重點，不能只讓馬兒跑，而不給馬兒吃草。
所以在培養的時候，首先要建立講師的職級體系，並明確不同職級的晉升條件以及培養方式；其次，建立內部講師俱樂部，定期舉辦沙龍，請各位內部講師分享經驗，以促進共同成長。 企業中最好建立一個小的圖書館，給予內部講師更多的資源來學習與沉澱；再次，提供充電機會，比如參加外部的公開課，回來後予以轉訓，既節約成本，又能體現出對本企業的針對性，同時也培養了內部講師。這個時候有人可能會問，這些內部講師還需要工作嗎？
如果需要，如何來評價其業績呢？這是一個好問題。在企業中，內部講師通常有兩種狀態，全職和兼職。
大部分企業以兼職為主，益處在於使得講師不脫離工作，其輔導將更有效。如果一個企業沒有建立企業大學，建議還是以兼職為宜。對於兼職講師的考核一般分為兩個方面，一是本職工作崗位工作結果的考核，一方面是作為兼職講師的人才培養結果的考核，兩方面缺一不可，且都很重要。
一個有意思的現象是，作為兼職講師的員工，其業績往往好於不做兼職講師的人。半定製開發是進行內訓的課件開發的主要形式，主要是根據已有的培訓課程，結合企業的實際情況，對培訓課程進行調整，調整的主要內容是課程結構和案例，使得單次培訓的內容和背景資料更有針對性，從而增強培訓的效果。半定製開發的課程內容調整幅度一般在60%——90%之間，太多講師的授課可能會有影響，太少針對性就會比較差。
如果課程設計時針對的企業型別和自己公司的企業型別比較相近的，調整幅度就比較小，反之調整的幅度就比較大。如果是外部講師進行半定製開發，一定要進行好課前調查，並蒐集企業的相關案例，如果是內部講師則需要在外部講師授課的時候進行幾次現場學習，然後在進行開發效果會更好一些。 直接引進的課程一般來說並不是很多，一般直接引進的課程大多是專門做課程開發的公司開發的課程。
這樣的課程整體的科學性比較高，不需做調整，講師一般充當的是講解和闡述的角色，課程的精華在課件本身，而且要求引進的課程和本企業具有極強的行業、企業規模、面對挑戰等的一致性。如果是外部講授這樣的課，課程教授的場次經驗很重要，如果是內部講師講這樣的課，則一定要去參加培訓並拿到講師手冊等比較全面系統的培訓資料。再者是培訓管理者，即設定目標、協調溝通、掌握成果。
具體講，幫助管理者與學員定位需求，設立專案培訓課程體系；宣傳知識管理的重要性，如知識開發、知識共享、團隊學習的基本策略等，以保證學習熱情；通過有效的培訓體系建設如基本流程、制度、辦法以及指引、規定等，來保證培訓效果。其次才是課程開發者，主要任務當然是課程設計、教材編寫。一個稱職的講師應該時刻注意課程需求動態跟進、大綱定位修正、內容補充等工作，體現在教材上就是教材版本的持續升級。
員工培訓在企業人力資源開發與管理中的地位越來越突出，同時，也備受企業高層管理者的重視。然而，即使邀請最優秀的外部培訓師對員工進行“量體裁衣式”的培訓，其培訓效果仍然總是差強人意，始終無法擺脫員工培訓“先天不足”的困境。由此，越來越多的企業認識到了內部培訓師的價值，開始組建自己的內部培訓師隊伍，並以之為企業培訓體系中最重要的組成部分。
培訓講師的專業性問題。如果企業內部的講師真的很厲害，那他為什麼不出來做？出來做專業講師，收入比內部講師高，社會地位高，時間由自己安排，不用看上司臉色，不好的課可以不接，多自由多快活？
這麼厲害的人，企業怎麼能留得住？如果企業內部講師的水平不高，那他在企業裡面也做不好，怎麼能是個好的講師？ 只能勉強對付內部的初級員工而已。
優秀和一般中間的狀態將很難把握。另外，學員認為外部的講師，專業性好，而內部的講師，專業性要差一點，所謂的“家花不如野花香”，這也是客觀事實。內部講師長處，在對企業的瞭解上，外部講師的長處，在課程體系和授課的技巧上。
所以從這個角度來說，內部講師本身將是非常不穩定的職業，企業培養他們的成本會很高，一不小心就飛走了。本人以前就是企業內部講師，後來出來做專業講師的。員工為什麼會留在企業？
並非僅是因為薪酬，更多是文化的認同、有成長的空間、有能力發揮的空間、有好的領導等等。因此，當企業中推行內部講師體系時，知識傳承、能力發揮都有了更多的用武之地，更易於員工的保留。 當然，倡導內部培訓並不是否認外部培訓，後者的優勢也是顯而易見的，可以開闊思路、自我反省等等。
所以，在選擇何種培訓形式時，更多的要從企業的需求出發，而不要為培訓而培訓。
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通過績效考評來綜合評定，擇優選拔。也可以採用競爭上崗的方法，調動員工積極性。認為貫徹從公司內部選拔人才的思路，首先應該在企業內部建立人才儲備庫，以備不時之需。在員工入職時就對他進行測評，摸清每個員工的特長和職業傾向。其次，可以在內部進行崗位輪換。企業內部每隔半年或一年就要讓各層次的幹部 職工實行一次...