《零售的哲學》讀後感
1樓：新東都
困住你的不是你的短板，而恰恰是你的長處。」正如艾公尺妮亞·伊貝拉在《能力陷阱》中所說的，阻礙前進的不是你的短處，正好是因為在某乙個方面做得太好了，以致於無法自拔。
或許正因為我是個毫無零售經驗的門外漢，思維才能跳出當時固有的商業汪陵框架，迸發出許多新奇的想法。」這是鈴木敏文對自己的定位。
創新就是突破原有的、過時的行業共識，或者個人的突破思維定勢，用舊要素組合出新方案，最終解決問題的過程。
但是，這個過程並不能一蹴而就，需要持續不斷地突破原有共識，來滿足消費者的需求。這個持久的過程需要克服各種障礙和困難，比如同行會說你在做白日夢，上司會說你是不是瘋了。
當提出要讓大型超市和小型超市實現共同繁榮發展時，當提出要讓**商「共同配送」以提高效率時，當提出要讓atm走進便利店為消費者提供服務時……無一例外，所有人都在反對鈴木，聲稱這是「痴人說夢」。然而，就像鈴木所說的「只要信念堅定，就不會做出錯誤的判斷。」他用實際行動和最終結果告訴所有人，他的分析和判斷是正確的。
時代在變化，人也在變化，那還能指望以不變應萬變嗎？當然不能。
7-eleven是一家不斷主動做出改變的公司。」當記者朋友讓鈴木用一句話概括7-eleven時，他這麼說。
當同行們都在**上做文章時，他說消費者真正在意的是品質，開始以團隊形式研發產品；當經濟不景氣時，他說生意蕭條的原因只有乙個，即現有的工作方法已經無法滿足時代和消費者需求的變化，於是推行「假設-執行-驗證」的資料驅動式的單品管理策略；當發現進入老齡化和少子化社會時，毅然決定提供更加周到的服務，即送貨上門；當網路世界越來越強大時，他沒有困攜戚退縮，而是堅定地擁抱和融合。
堅時持應對社會和時代的變化；全體員工刻保持發現問題的意識；建立假設，挑戰各項業務。」就是7-eleven能夠保持穩步成長的理由。
最終，7-eleven的營業額超過了它的母公司，7-eleven的「親生父親」——美國南方公司，在20世紀80年代因為經營不善，被邀請收購它。到目前，全球十幾個國家有超過5萬家店，年營業額達10萬億日元，而且還在持續隱首創造著傳奇。
所以，認定的事就要去做。只要信念堅定，就不會做出錯誤的判斷。
看《零售的哲學》有感
2樓：鮮活且善良丶桃花
鈴木敏文的《零售的哲學》閱讀已接近尾聲，本書通過自述的方式，講述了鈴木敏文作為零售業超強霸主的一生。鈴木敏文一開始學的專業和零售業並沒有關係，第乙份工作是類似於文藝型別的工作。他也不止一次地指出，正是這種沒有固定商業經驗的工作歷程才讓他沒有因循守舊，不斷走在商業創新的道路。
他的乙個核心思想貫穿始終，那就是：以客戶為中心。跟很多做事業的牛人一樣，鈴木敏文也有乙個無法逾越的商業準則，那就是：在將自己的本職工作做好的基礎上在談創新。
這是鈴木敏文認為的，也是他整個商業旅途中不能違背的一條鐵律，是他所有創新舉措的基石。他認為拋過自己的本職工作去談創新，必定是天方夜譚。
在經營管理的過程中，鈴木敏文從伊藤洋華堂一直力排眾議，不斷實施一些堪稱『奇思妙想』的商業設想，其中包括在7-eleven便利店安裝atm機，做自己的食品品牌等等措施。
每一項專案的實施都是千難萬難，最後他都是堅決實施下去，然後讓實踐證明自己的設想。鈴木敏文在書中不止一次地提出：作為企業管理者，最重要的一條素質就是堅定瞎滾頃的信心，和堅持貫徹的決心。
除了這些管理者素質類的品質外，本書確實指出了零售行業的一些指導性的舉措，即單品管理。單品管理的步驟是「假設-執行-驗證」，意在讓員工根據當天的氣溫、氣候以及各種自然因素結合客戶的消費心理，以此為基礎訂貨，最後再結合pos機上的銷售資料，驗證和調整自己的假設，以此迴圈，不斷精進。
正是因為這種假設、執行以及驗證使得7-eleven逐漸成為日本國民心中充滿溫度且大為肯定的便利店。
最後的幾章是寫消費是場心理戰，鈴木敏文不認為消費者的消費動機完全會受消費環境的影響，那時正值日本經濟磨陸環境不景氣的時機，備薯但是7-eleven的銷售業績還是遙遙領先於日本其他的便利店。細緻觀察消費者的心理，結合當下情勢，努力尋找現象本後的「本質」，長期以往，不曾鬆懈，7-eleven不斷嶄露頭角。
除此之外，鈴木敏文倡導的一點是不為**而放棄質量。質量永遠排在**之前。但這一點我認為要因地制宜，不能一概而論。
因為日本為發達國家，消費水平比較高，人們對於消費品的需求體現在質量上，這是理所當然的事，而對一些消費水平比較低的地方，在意的就是價效比。
零售的哲學》這本書在樊登讀書會也被樊登老師主持演講過，結合大佬的見解，更加受益匪淺。
薦書|《零售的哲學》 豆瓣評分
3樓：影視達人
711便利超市最早是族手一家美國企業，但通過伊藤洋華堂的日本企業家鈴木敏文引入日本並完成後來的收購，將711變成了一家日本企業並使其遍佈200多個國家和地區。相比大型超市而言，身邊的小型便利超市在當時不是主流零售企業所關注的地方，但是鈴木敏文卻抓住了這個利基市場，以獨特的經營思路進行深耕，讓711成為便利超市中的鼻兆叢嫌祖型企業。即使是現在，在同行業中，711仍屬於行業標杆。
結合2017年日本另一家便利店——羅森在南京建立市場後一騎絕塵的景象，依舊可以明顯感覺到中國本土便利店企業和世界的差距。
本書通過711崛起的歷程和其核心競爭力構建過程告訴了人們，不管是線下還是線上企業，能夠讓企業長期發展的核心叫注重使用者體驗。另一方面，對於旗下各個店鋪，不需要過於追求是否完整落實了總部下達的命令，而要關注基於每個門店的所在市場特殊性，如何讓其盈利。並且要警惕沉迷之前的一帆風順和力求出奇制勝，這對於乙個企業長期發展並沒有什麼好處。
作者筆風略顯自負，且基本上只提到了要做哪些事情，為什麼這麼做，但沒有說該怎麼做。其實對於大多數人來說，把乙個思路真正落地是一件更困難的事情。
本書關鍵鄭返詞：711 便利超市 使用者體驗 企業經營 行業創新。
最後附上豆瓣上該書的基本資訊：
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