1樓：合易人力資源
我想糾正一下您的這個提法：組織結構設計沒有最好，只有最合適。
很多企業在追求最佳的組織結構設計模式，實際上組織結構模式設計沒有現成的「選單」。
所謂最合適的是指能夠滿足下列要求的：
1、最適應市場的需要
2、最適應客戶的需要
3、操作最順暢
4、執行效率最高。
每個企業由於自己所處的市場環境、行業特點不同，組織結構的設計各有不同。就是同一行業、同一市場環境的企業由於地域不同、企業自身特點不同，組織結構也各不相同。因此乙個公司的組織結構不一定要模仿其他企業，而是要著重於自身經驗的總結和不斷的改進。
2樓：匿名使用者
沒有最佳組織結構，只有最適合公司的組織結構。因為組織結構是與企業型別、企業特點以及組織目標相適應的。而且隨著企業所處環境的變化企業的組織結構也應及時變化。
3樓：
答案是沒有！企業應根據自身實際狀況制定相應的組織架構，適合的才是最佳的！
4樓：古智苑己
一、先來看下組織架構的含義。狹義的組織結構，是指為了實現組織的目標，在組織理論指導下，經過組織設計形成的組織內部各個部門、各個層次之間固定的排列方式，即組織內部的構成方式。廣義的組織結構，除了包含狹義的組織結構內容外，還包括組織之間的相互關係型別，如專業化協作、經濟聯合體、企業集團等。
二、設計關鍵因素：管理者在進行組織結構設計時，必須考慮6個關鍵因素——工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規化。
三、企業組織結構的形式
直線制、職能制、直線－職能制、事業部制、模擬分權制、矩陣制等。
他們各有優缺點，適用的起因範圍不同：
直線制：只適用於規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較複雜的企業並不適宜。
職能制：容易造成多頭領導，現代企業一般都不採用職能制。
直線-職能制：是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。目前，我們絕大多數企業都採用這種組織結構形式。
事業部制：它適用於規模龐大，品種繁多，技術複雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。
一般公司的管理組織架構是什麼樣的啊？
5樓：華天謀企業諮詢
公司組織結構的形式
(一)直線制組織結構形式
直線制結構是最古老、最簡單的組織形式。
這種結構適用於小型公司。它要求經理能夠對本部門所有的問題做出決策，所以，他必須是個全才。如果公司的規模擴大了，那麼它或者增加管理層次，或者增加每一層次的工作單位。
在直線制結構中，直線經理和其下屬之間的職權關係有以下三個特點：①直線經理被授予的職權是全面的。例如，廠長有領導本工廠的全部權力，廣告經理有領導廣告部門的全部權力，等等。
由於有完全的職權，他不用跟別人商量，就能迅速做出決策。②每個直線經理有權直線指揮他的下屬，即直接向下屬發布指示和命令。③下屬只向乙個頂頭上司匯報，同樣，只接受乙個領導者的命令和指示。
直線制結構的主要優點是：
（1）指揮系統單純，從而決策迅速，命令統一，很容易貫徹到底。
（2）每個組織成員的職權、職責很明確，都知道自己向誰匯報，誰向自己匯報。
（3）直線結構簡單、好懂、管理費用低。
直線制結構的缺點是：
（1）要求管理者必須是個全才，有與下屬一切工作有關的知識和經驗，他在決策時沒有其他專家可供諮詢。
（2）幾乎沒有什麼橫向聯絡，部門之間的協調完全要依靠總經理，所以總經理的工作負擔很重。
（3）這種結構容易形成官僚作風，缺乏靈活性。
(二)直線—參謀組織結構形式
隨著公司規模的擴大，直線組織中直線經理的任務就變得越來越複雜。他感到如果僅僅依靠個人的知識和時間已經無法解決繁重的管理任務，需要有專家的幫助，參謀人員就是這種專家。這樣，就產生了所謂的直線—參謀組織，在直線—參謀制結構中，參謀經理的作用是為直線經理提供有效管理所需要的在某一方面的建議、服務和幫助。
直線經理與參謀經理的區別在於他們的職權關係不一樣。參謀人員起著顧問的作用，他們無權做決策，也無權下命令（除非是在本部門內，在本部門內他們是直線經理）。參謀經理向直線經理提出建議，直線經理可以接受，也可以不接受。
如果他贊同這個建議，就作出決策並下達命令執行。
例如，當銷售部門很小時，銷售經理能夠直接領導本部門的各項業務，如領導銷售人員，對做廣告和分配產品等業務直接作決策。但隨著公司規模的擴大和銷售業務的增加，銷售經理已感到時間不夠用。他就增加一名廣告經理（參謀經理）幫助他擬訂公司的廣告戰略。
廣告經理在廣告方面是專家，由於他的幫助，銷售經理就可以騰出時間研究其他問題了。應當指出，在企業內部，只要有需要，各個管理層次都可以增設參謀人員。
有時候，參謀人員在某一特定領域（如會計制度、庫存控制、人事制度等領域）內也可以有向直線人員發布命令的有限權力，這時，他的職權超出了參謀職權的範圍，這種職權叫作職能職權。職能職權兼有直線職權和參謀職權兩種特徵。它象直線職權，因為它有命令和作決策的許可權，但是這種許可權只限於參謀人員的專業範圍之內。
公司授予參謀經理的職能職權，是為了更好地依靠專家和減輕直線經理的工作負擔。
直線—參謀制結構的優點是：
（1）直線經理在工作中能得到專家的幫助和支援。
（2）直線經理可以不再陷入日常業務工作，能騰出時間和精力以從事更重要的工作。
直線—參謀制結構的缺點是：
（1）直線部門和參謀部門之間很容易發生矛盾，參謀部門如果權力過大，就會侵犯直線部門的權力，影響統一指揮，但如果不重視參謀部門的作用，也會影響專家們積極性的發揮。
（2）有可能把參謀部門搞得過大，或設定不必要的參謀部門，增大了管理費用。
(三)事業部制組織結構形式
事業部制組織結構形式，是在公司總部下，設立若干個自主營運的業務單位—事業部。這些事業部，或者是按產品來劃分，或者是按地區來劃分。每乙個事業部都是要對成本、利潤負責的利潤中心。
事業部制組織結構形式，類似於直線—參謀制結構，因此這種組織結構保留了直線—參謀制結構的部分特點。但是，這兩種結構存在著本質的差別，事業部被賦予更大的職責及許可權，它是乙個相對獨立的單位，直線參謀制結構內部則不存在這樣的單位。實際上，每個事業部往往更類似於乙個直線——參謀制組織結構單位。
正因為許多職責、權力從公司總部轉移到事業部，所以才要求這種組織結構決不允許有乙個軟弱的「**」，以保證整個公司的完整性。除了運用必要的控制手段外，有關公司的目標、方向等重大戰略問題的決策，必須由公司總部作出。一般來說，有以下三大領域是必須由公司總部作出決策的重大戰略問題：
第一是公司將應用什麼樣技術，開發什麼樣產品？公司的基本經營觀念是什麼？第二，資金的分配及大宗投資決策。
第三是公司優秀人力資源的運用，即事業部一級的管理人員，特別是主管人員的任免、獎賞等，以及公司的人事政策。
事業部制組織結構的優點是：
（1）它既有利於公司高層領導擺脫日常事務，集中精力研討公司的重大問題，又有利於各事業單位充分發揮自己的主觀能動性。
（2）它既具有高度的穩定性，又有很強的適應性。穩定性表現在這種組織結構形式的適用範圍更加廣泛，公司一旦採用事業部制結構，一般就不需要改變，而只是在區域性上加以調整。適應性是指事業部制組織結構形式具有以下功能：
公司可以根據市場環境的需要以及公司戰略的要求，改變乙個或幾個事業部的產品，或在乙個事業部內發展某種新產品；當某個事業部的規模發展到相當大的時候，就可以分化，成立新的分部，以避免事業部過度膨脹，出現過大的直線—參謀制結構所遇到的所有頭痛的問題。
（3）事業部制有利於經理人員的培養與發展。公司高階主管必須具備較多的知識及各方面的管理才能，而事業部正是培養這樣一位主管的最適宜的場所。因為事業部經理必須從整體來組織其各項業務活動。
（4）由於各事業部都是利潤中心，事業部間存在比較和競爭，因而有利於整個公司效益的增長。
事業部制組織結構的缺點是：
它容易使各事業部只考慮自己的利益，而忽視公司整體利益；公司總部及各事業部都設有職能部門，造成職能機構一定程度的重疊，增加了管理的費用；如果不注意調整，事業部一般總是要龐大起來的。
一般來說，事業部制組織結構形式適用於規模較大，產品種類較多，市場環境不穩定的大型公司。
(四)模擬分散化組織結構形式
當乙個公司的規模發展到使直線—參謀制組織結構不能有效地運用，並且，由於生產、技術內在聯絡的緊密，根本無法把公司分解為若干個相對獨立的事業部門的時候，模擬分散化組織結構形式便是最有效的了。這種組織結構形式是介於直線—參謀制與事業部制之間的一種組織結構形式。所謂模擬分散，是指結構中的組成單位並不是真正的事業部門，而是把它視為或模擬為乙個「事業部」，讓其獨立經營，單獨核算。
這些模擬性「事業部」，相互間的內部轉移**為基礎，而不是象事業部制，內部轉移是以市場**為基礎。模擬分散化結構常見於大型鋼鐵聯合公司、化學工業公司、製鋁工業公司等等，在這類公司中，生產活動的連續性及經營活動的整體性都很強，並且規模又很大，因此，它既不宜採用事業部制，又不能運用直線—參謀制，而適宜運用模擬分散化結構。
模擬分散化組織結構，不是一種非常明確的結構。各「事業部」只是有模擬性的盈虧責任，任務不很明確，目標比較模糊，公司總部對這些單位的考核也比較困難。更困難的事情還在於究竟賦予各模擬性「事業部」多大的獨立性。
如果獨立性不夠，會使公司的活力不大，如果獨立性過於明顯，會導致公司整體利益的破壞。因此，這就要求各個模擬性「事業部」的經理人員有較高的全域性觀念，把公司整體目標放在首位，而不計較區域性的得失。模擬分散化結構的缺點一般是很難克服的。
所以，除非直線—參謀制或事業部制等其他組織結構形式不適於這個公司，一般情況下不採用模擬分散化組織結構形式(五)矩陣組織結構形式
矩陣組織結構是一種較新的組織結構形式。它特別適用於技術進步較快、技術要求較高的公司，如計算機和空間產品製造公司等。通常的矩陣組織結構就是運用若干專案小組而使組織成為新的結構形式。
專案小組是指組內人員分別出自組織中的不同部門，他們具有不同的知識和技能，為了完成乙個特定的工作任務而組合在一起。專案小組由專案經理領導。實際上，矩陣組織結構是一種按雙重因素進行的部門劃分。
乙個暫時性的專案小組存在於組織之中，並未使組織成為矩陣的結構。只有專案小組成為永恆的組織設計依據，使得專案小組成為穩定的、不可缺少的經營性組織時，這種結構才是矩陣式的。暫時性專案的小組的人員可以從各部門抽調，並可暫時脫離原領導部門，而在矩陣結構中的專案小組成員則必須仍然接受原部門經理的領導，也即矩陣結構中的成員要受到雙重領導。
專案經理相對於縱向的部門經理來說，常常存在著一層「職權差距」。因為專案經理職權只是一種不完全的職權。例如：
專案經理無權給他的人員以獎勵或晉級，而只能提供建議，部門經理則有這種權力。職權差距還意味著專案經理的職責要大於其職權，因為專案經理總是被要求領導專案小組完成一件特定的任務。
職權差距的存在，對專案小組經理提出了更高的要求。首先，專案經理必須有較高的威望，能動員、說服小組的每個成員，以使工作能如期地完成；其次，專案經理必須有更高的才幹，在各部門之間進行有效的溝通與協調，專案經理必須依靠其自身的能力，以彌補職權差距。但無論怎樣，職權差距的存在使得矩陣組織結構複雜化了。
矩陣組織結構有以下優點：
（1）專案小組可以不斷接受新的任務，使組織富有一定的靈活性。
（2）矩陣組織結構在形式上固定，在人員上可調整，因此，組織在運用人力資源時具有很大彈性。
（3）矩陣組織結構有利於把管理中的縱向聯絡與橫向聯絡更好地結合起來，可以加強各部門之間的了解與協作。
（4）對於各部門的專家，有更多的機會提高其業務水平。
矩陣組織結構的缺點是：
（1）專案經理與部門經理之間，常常發生權力之爭，以改善自己一方的工作績效。
（2）矩陣組織結構中的成員受橫向與縱向的雙重領導，破壞了命令統一原則
（3）專案小組經理相對於部門經理的職權差距，使得專案小組成員對小組的工作任務可能要缺乏熱情。
從以上的分析中可以看出，沒有一種組織結構形式是十全十美的。既不存在最好的組織結構形式，也不存在所謂低階或高階的組織結構形式。每一種結構都有各自的適用條件。
公司採用哪種組織結構形式，應考慮公司的規模，產品種類，生產技術特點以及市場環境等因素。
公司組織架構怎麼寫，如何介紹公司的組織架構
1 選擇確定組織架構的基礎模式。這一步工作要求根據企業的實際，選擇確定乙個典型的組織模式，作為企業的組織架構的基礎模式。在當代企業的實踐中，選擇直線職能式和矩陣式結構的較普遍，並有越來越多的企業選擇增加彈性模式的相應特徵予以補充其基本模式的侷限。2 分析確定擔負各子系統目標功能作用的工作量。這一步工...
歐盟是什麼樣的組織，歐盟是一個什麼樣的組織？
北京理工大學出版社 歐洲聯盟，簡稱歐盟，由歐洲共同體演變而來，總部設在比利時首都布魯塞爾。歐盟的宗旨是 通過建立無內部邊界的空間，加強經濟 社會的協調發展和建立最終實行統一貨幣的經濟貨幣聯盟，促進成員國經濟和社會的均衡發展 通過實行共同外交和安全政策，在國際舞臺上弘揚聯盟的個性 部長理事會是歐盟的決...
生活究竟是什麼樣的呢，生活是什麼樣的呢？
人為什麼活著？他可以為了自己，也可以為了自己所愛的人，包括父母 愛人 子女。正因為有了愛而活的人，他們不會感覺到自己是白活。即使都是為了別人，當他們看見自己愛的人，在他的作用下活的開心，過得幸福，他也就理所當然覺得自己做的是對的，同時也覺得自己是快樂的。因為有了愛，他甘願為愛的人做任何事，哪怕是那麼...