1樓：
一． 考核的起點
1． 所有的要求和變革都是從上至下的，約定考核也一定要從上至下，我欣喜地看到公司走到了這一步；
2． 公司約定考核的指標也要從上至下，也就是說公司的要求全部要下到總經理處，總經理再與其他主管總監約定各項指標，如果公司覺得總經理單獨做這項工作目前還不是很成熟，公司可以與總經理一起約定其他主管總監的指標，要以總經理為主，公司起輔助作用，公司直接約定市場/生產/生產輔助系統是不合適的。因為約定的順序要與架構的順序是一致的，老闆只約定直接向你負責的這個崗位。這樣壓力的傳導比較直接，而且會一級一級傳遞下去。
3． 從上至下，這是考核的起點和基礎，整個考核能否做好關鍵就在這裡，這裡做不好，下面是沒有意義的。
二． 公司要啥老闆非常清楚，結合自己的管理習慣，清楚地向直接下級傳遞要求，可以依靠人力資源部或諮詢公司來完善考核體系。
三． 公司要求的事項一定要事先制定出績效關聯圖，這樣才能知道公司要的結果與哪些環節相關，才能便於目標分解和相互的支撐，避免互相推諉或鎖定不到責任部門。
四． 公司下達了明確的要求，總經理一定要起草如何達成目標的計畫，作用如下：
1． 總經理在起草的過程中可以檢驗目標是否能達成，是否合理？
2． 計畫是公司檢查和管控的依據，目標是沒法檢查的，只有過程才能檢查。計畫可以保證乙個週期之內行為的穩定性，不會左右搖擺，大家會自主工作，而不是僅等著公司的指令。
3． 要想發揮下屬的積極性，就要公司提要求，責任人報計畫，公司檢查。如果公司今天這樣要求，明天那樣要求，誰跟的快，誰就好，這對公司是不利的。
4． 公司一直提倡「提出目標/關注過程/優化目標」三段論管理思想，以上這點就正好符合其中的第二點。
五． 光要結果肯定是不行的。
1． 過程和計畫是我們的薄弱項，公司提出《關注過程》的這個指導思想，無論在公司的管理習慣上還是片材的管理上，要落到實處還有很長的路要走。
2． 公司希望事情簡單，能簡單的當然可以簡單，但是不能簡單的一定不能簡單。要不我們就不提倡三段論，提倡了就要從上至下落實。這反映出我們說的東西缺乏可落實的行為，說的多，落實的少，時間一長公司說的大家就都不當回事兒了。
3． 過程指標包括：一是對完成結果的關鍵環節的約定，二是配合其他部門環節的約定。過程實際上是方法，方法改變了，結果才能改變。
六． 對高層一定要做評價，評價包括兩種方式：
1． 週期性的述職；
2． 通過異常分析會，檢查日常工作的運作質量。異常分析會的目的是檢查正常的運作系統是否及時處理異常以及處理的質量，而不是在會上布置要處理，怎麼處理。
3． 評價是公司的弱項，一說評價，就頭疼，不知道怎麼評價，問題的關鍵在於我們只評價人而不評價事。評價其實很簡單，只要按約定事項，進行檢查，用結果與標準的差別來評價即可。
4． 只用結果和錢掛勾，是不夠的，評價的力量遠遠超過錢的作用。如果只考量結果，當結果不理想總會有很多理由，而一些理由是現實存在的，我們沒辦法不認。當我們不考量過程，結果又不如意時，看到大家付出了很多辛苦，我們很難下得去手，所以只考量結果的作用也被弱化了。
5． 掌握了過程就掌握了結果，只要檢查約定的計畫是否正常進行，結果就出來了，除非當初約定的計畫達不成這樣的結果。
七． 考核不等於管理的全部，管理的習慣不發生改變，而寄希望於考核來解決管理問題，是不可能的。
1． 考核是管理的工具，是將管理精細化的過程，前提是基礎的管理習慣要有，即：約定目標，制定計畫，收集資訊，進行檢查，進行評價，實施改善。
2． 如果公司對總經理要進行考量，公司收集資訊或檢查的方式沒進行規劃，實際上對總經理的評價就不可能客觀細緻，他也不會養成對下屬用資料說話的這個習慣。
3． 專案完成率的考核如果應用的不好，那麼改善根本沒辦法保證。
考核是管理提公升的乙個過程，如果我們不知道要提公升啥，也不想去提公升，還是用原來的思路，那公司提倡的東西就沒辦法向下落實。
一旦要求高了一些，下屬就不願意學不願意用，公司也就認了這種現狀，提公升也就無從談起。
溝通在績效考核中也同樣重要
2樓：合易人力資源管理諮詢****
績效考核成功落地，需要掌握以下幾個關鍵點：
1、績效管理制度。績效考核的本質是設計員工的贏利模式，找到企業和員工共贏的價值點，達成共識。如何設計這種共贏模式，績效制度是本質，是實現企業與員工共贏的基礎和保障。
績效制度定的好，就會實現對員工工作價值的牽引，否則員工找不到目標，制度也就失去了應有的作用。
2、科學的績效考核指標。不同企業、不同發展階段、不同管理情況，指標是完全不同，最好設計對應「活「的指標來適應企業發展的需要。指標的數量適合3-5個，最好不超過5個。
對於核心的指標，一定要量化，不能量化，就不要考核，考了也白考。
3、考核資料**。實施績效資料的統一採集、集中審核流程,避免各部門交叉提供資料的混亂和遺漏；通過分管領導對資料的審核，確保資料的準確和高層資訊的及時補充。
4、績效結果反饋。考核結果不能單純作為員工工作發放的依據，還需要將考核結果對員工進行反饋，讓員工明確自身的優勢與不足，明確後續改進與提公升的方向。
績效考核的關鍵點是什麼？
3樓：笑笑師伯
績效考核的關鍵點是合理科學的考核標準和公正客觀的評定。
4樓：李克勤
1、事先制定好明確復的考核標準制
2、能量化的量化，不
bai能量化的，要明du確細節要zhi求。比如做到什麼程度，dao不能做什麼等
3、每種情況，都要有明確的分值，對事不對人4、定期考核，一般月考核較好
5、考核人和被考核人將考核結果進行溝通交流確定，才能做到有效考核，讓被考核人心服口服。
5樓：匿名使用者
是標準的界定！可以根據你企業裡面優秀員工的標準來定，比如你去年的目標是100萬！你們共10個人，有5個完成了，那就可以把那5個人的業績平均值作為來年的標準，可能是200萬！
6樓：匿名使用者
kpikey performance indicator
7樓：合易人力資源管理諮詢****
績效抄考核成功落地，需要襲掌握以
下幾個關鍵點：
1、績效管理制度。績效考核的本質是設計員工的贏利模式，找到企業和員工共贏的價值點，達成共識。如何設計這種共贏模式，績效制度是本質，是實現企業與員工共贏的基礎和保障。
績效制度定的好，就會實現對員工工作價值的牽引，否則員工找不到目標，制度也就失去了應有的作用。
2、科學的績效考核指標。不同企業、不同發展階段、不同管理情況，指標是完全不同，最好設計對應「活「的指標來適應企業發展的需要。指標的數量適合3-5個，最好不超過5個。
對於核心的指標，一定要量化，不能量化，就不要考核，考了也白考。
3、考核資料**。實施績效資料的統一採集、集中審核流程,避免各部門交叉提供資料的混亂和遺漏；通過分管領導對資料的審核，確保資料的準確和高層資訊的及時補充。
4、績效結果反饋。考核結果不能單純作為員工工作發放的依據，還需要將考核結果對員工進行反饋，讓員工明確自身的優勢與不足，明確後續改進與提公升的方向。
績效管理包括哪幾個環節？每個環節的關鍵點是什麼？
績效管理包括哪幾個環節？以及每個環節的關鍵點
績效管理包括哪幾個環節？以及每個環節的關鍵點
8樓：芊雲說電影
1.目標管理（績效目標/指標的分解）
2.績效規則的制定（如何考核，考核評估的方法，評估的等級，如何與薪酬獎勵掛鉤）
3.績效目標的確認（要員工和上級一起確認績效目標，只有上下級共同認可後才更有意義）
4.執行
5.執行過程中的溝通反饋、調整指導
6.績效考核評估
7.兌現相應的獎勵或懲罰
8.反思之前的制度及實施過程中的問題，制定、優化下乙個績效管理制度
企業績效評價的關鍵點
9樓：du笨鳥
1.績效考核
指標與企業發展戰略結合。企業戰略決定企業的長遠發展，制定的具體的績效考核指標只有同企業戰略目標相結合，制定與目標相關的指標，突出重點，全面考慮，才能達到績效考核的目的，企業績效考核資源是有限的，如果考核指標過於分散，重點不能突出，則績效考核對企業戰略的導向指引職能不能發揮，影響企業發展戰略的實現。
2.重視績效管理過程的有效溝通。人力資源部門應當充分發揮橋梁作用，考核過程中及時與部門管理者，員工溝通，發現問題，及時改正，確保績效考核順利完成，避免考核過程中由於資訊不對稱等問題而影響到考核的有效性。
3.績效考核結果的應用。績效考核的結果如果不能作為確定員工薪資，培訓，晉公升的依據，就失去了意義。
因此，要合理利用績效考核結果，評價員工的工作成果，及時調整考核指標，實現與員工薪資，培訓，晉公升等方面的合理對接。
「績效考核」是什麼意思，什麼是績效考核？績效考核的意義是什麼？
kpi是關鍵績效指標，選取關係到公司或班組業績最重要的幾個指標，對單位 班組或個人進行考核，也叫關鍵績效。績效考核 的確涉及到企業內每個人的實際利益，如果大家對 績效考核 的認識是 不能再繼續混日子了 不漲工資的情況下要承擔更多的工作 讓企業有了更多理由扣工資 在這種意識的影響下，哪個企業能夠順利實...
實施績效考核的作用有哪些，請問績效考核的目的和意義是什麼？
目的和意義 達成目標 績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度 季度 月度指標，不斷督促員工實現 完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。挖掘問題 績效考核是乙個不斷制訂計畫 執行 檢查 處理的pdca迴圈過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定...
績效管理與績效考核的區別和聯絡,績效考核和績效管理的區別
如果用人力資源管抄理專業回答可襲 能太難懂。不如簡單的說吧。績效管理是一種執行。績效考核是一種標準。績效管理可以採用績效考核這一標準來進行管理相關人員。乙個公司的績效管理可以行成檔案規定,績效考核是根據對某一職位人員的工作效率,準確率,工作態度,出勤情況,衣著等等以數字打分的方式硬性規定。分數的多少...