1樓：梁麗
崗位四定！基於崗位分析！建立崗位素質模型！建立過程中可以使用崗位分析。現有人員分析等手段
企業素質模型建立的一般流程包括哪些
2樓：匿名使用者
面向未來尚不存在的職位或者沒有太多的任職者可以提供優秀以及一般工作績效的樣本的職位， 主要採取專家組論證、分析目前類似工作狀況的方式進行素質模型的開發。
另外一種是員工素質模型建立的一般流程，主要分為兩個階段。
第一階段主要從事素質的研究與開發 工作。這是一項基礎性的、花費時間較長、對於素質模型建立非常核心與重要的工作，其中涉及的技術與 方法也較多。由於素質的開發本身就是乙個不斷證偽、不斷完善的過程，作為企業通用素質尚且如此，更何況個性化的專業素質，它們都體現著企業為實現戰略目標對各專業系統能力的關注。
因此在第一階段完 成之後，通常要有乙個對素質模型的評估與確認過程。
這個過程不僅要從各個專業系統的角度，把握系統 內部不同級別人員之間在素質要求上的差異性，解決系統內部素質結構的合理性問題，還要從企業的角度， 統籌平衡各個專業系統之間的素質層次與結構的匹配性，從而從整體上兼顧員工素質的要求。另外，評估 的物件不僅要擴充套件到企業內部更多的職位與更多的人員，同時還要考慮將企業的其他管理措施與手段嫁接 進來，從而為素質模型的應用營造良好的氛圍與條件。
對於那些比較成熟的行業，企業還可以採取所在行 業的標桿企業的某些職位，在資訊完備的前提下對素質模型進行標桿檢驗，使其對企業構建核心競爭優勢 更具現實指導意義。 在素質研究與開發階段，還可以具體細分為五個步驟：
1、選定研究職位。要建立一套完整的素質模型通常要花費2 個月~3 個月的時間。即使僅僅對該職位安 排行為事件訪談以及對訪談結果進行處理都需要30 個左右的工作日，這對企業而言既不划算，又沒有抓住 重點。
因此正如我們在前文所論述的，必須首先確定哪些是企業的關鍵職位，是值得企業對其進行這樣投 入的。一般可以通過收集分析組織結構圖、戰略計畫執行記錄或對企業高層進行訪談的方式進行。例如， 企業高層管理者的管理能力是牽引企業全體員工職業能力發展的核心力量，從這個意義上講，企業管理者 是企業核心競爭力的中樞，因此對應於企業的所有管理職位都是企業的關鍵職位，研究與開發管理者素質 模型也就成為建立企業素質模型的關鍵。
另外，作為企業價值創造的核心環節，與技術研發、生產作業以 及營銷、客戶服務相關的職位都應該視為企業的關鍵職位，只是考慮到企業的價值定位不同，上述核心環 節有所側重而已。例如對於服務型企業而言，營銷以及客戶服務環節的職位就顯得尤為重要；對於高科技 企業而言，技術研發環節的職位當然是重中之重。
2、明確研究職位的績優標準。對於選定的職位而言，明確績優標準，就是要制定一些客觀明確的標準 與規則，用來確定與衡量什麼樣的績效是優秀的，什麼樣的績效是較差的，從而為該職位所需素質的研究 提供基礎。根據多數企業日常績效考核的實踐經驗，有些職位的績優標準是顯而易見的，並且比較容易衡 量。
例如，銷售經理的銷售額與利潤率、研發人員的專案成果轉化率與專利權數量、操作工的日勞動生產 率、次品率等。而對於大多數職能部門的職位來說，其工作重點在於滿足客戶以及內部員工的需要，為業 務運營的順利開展提供支援與保障等方面，因此除了評價其工作成果的質量以及完成的及時性之外，還要 由該職位的上級、同級及其他相關人員對任職者的績效進行評價，以此來界定該職位的績優標準。 根據績效標準與企業員工的實際考核結果，甄選該職位的素質模型研究樣本：
一組為具備勝任能力但 是業績不夠突出的人；另一組為績優人員，其中績優人員3~6 名，一般人員2~3
3、任務要項分析。依據工作分析的方法，將職位的績優標準分解細化成為一些具體的任務要項，以此來發現並歸納驅動任職者產生高績效的行為特徵。例如：
任務要項能夠將優秀與一般工作績效區分開來嗎？ 那些績效較差的任職者是否也完成了上述任務要項？該任務要項對於指導任職者的選拔與培訓的意義如 何？
如果沒有考慮或強調的話，會產生什麼後果？如果在選拔人員之際就提出職位所必需的某些任務要項， 該職位還能招募到合適的員工嗎？
4、行為事件訪談。採用結構化的問卷對優秀和一般的任職者分兩組進行訪談，並對比分析訪談結論， 發現那些能夠導致兩組人員績效差異的關鍵行為特徵，繼而演繹成為特定職位任職者所必須具備的素質特 行為事件訪談的主要特點在於要求被訪談物件詳細描述他們在顧客服務、團隊合作、危機處理、問題分析等方面遇到的若干成功的和失敗的典型事件或案例，特別是他們在事件中扮演的角色與表現，以及事 件的最終結果等等，從中總結並歸納被訪物件的思想、情感與行為，繼而衡量與評價對方的能力水平，了 解與發掘其動機、個性以及自我認知能力等決定人的行為的「素質」特徵，最後通過歸併組合標識，形成 該職位的素質模型。
5、資訊整理與歸類編碼。將通過行為事件訪談獲得的資訊與資料進行歸類，找出並重點分析對個人關 鍵行為、思想和感受有顯著影響的過程片斷，發現績優人員與績效一般的人員處理片斷時的反應與行為之 間的差異，識別導致關鍵行為及其結果的、具有區分性的素質特徵，並對其進行層次級別的劃分。
華為素質模型構建過程 有哪些值得借鑑的地方
3樓：手機使用者
其實企業在做素質模型的時候一般都會根據企業的文化和發展戰略來構建。不同的企業因受行業等各種因素的影響，其構建的素質模型是不同的，但好的素質模型確實有很多借鑑的地方，因為素質模型是所有人才測評的基礎，可想而知他的重要性了。建議企業在構建素質模型時還是找比較專業的人才測評公司，尤其是在第一次構建的時候，因為人才測評是基於心理學、測量學、統計學等的基礎上，不是學這些專業的在剛開始的時候可能會有些困難。
我這邊有收集的一些素質模型的案例，銀行、凱迪、電力公司、大眾、神龍等。
如何構建勝任力模型
4樓：合易人力資源管理諮詢****
合易認為：1、勝任力模型框架可從以下角度思考：企業文化、企業發展戰略、所屬行業特性、職責角色、績優者特質、共性短板。
2、合易諮詢-勝任力模型構建步驟具體如下：
（1）前期準備：成立建模小組；企業戰略、文化、崗位說明書、績效結果的梳理與提煉（主題分析）；編制目標崗位勝任力調查問卷；擬定行為事件訪談提綱；界定績優與績效一般的特徵，與決策方溝通，選定被訪談人。
（2）建模調研：與公司高層訪談，對勝任力問卷調查的因子進行補充和完善；分組進行：焦點小組訪談、行為事件訪談、個性特質實測；發放與**調查問卷；資料統計及訪談資訊彙總。
（3）資料統計與建模：結合主題分析結果、調查問卷結果及訪談內容進行編碼、提煉和歸納勝任力模型因子；形成初步的勝任力模型，包括一級因子、二級因子、行為描述點及各級因子解釋；公司內部溝通修正和完善勝任力模型；結合調研訪談素材，拆分、撰寫分級行為描述；驗證模型結構完整性和分級描述均衡性。
5樓：匿名使用者
孟森：崗位勝任力模型構建1
6樓：du知道君
有的公司花大價錢請諮詢公司幫自己建立勝任力模型，但是人力資源部門對其應用僅停留在發工資、記考勤上，建立的模型根本沒辦法用到實踐中去。還有的公司在應用模型去評價員工的時候，不能統一評價標準，使得結果存在極大偏差…… 總之，一談到在企業中引入勝任力模型就有無數的問題困擾著大家。那麼，勝任力模型究竟能不能在中國的企業生根發芽、茁壯成長呢？
勝任力模型（也被稱為素質模型/資質模型）是根據企業的需要制訂的人力資源質量標準，它清晰地界定了產生優秀績效所必需的行為特徵，幫助企業了解員工的能力素質水平和改進重點。很多西方企業早已開始嘗試建立基於勝任力模型的人力資源管理系統，並且將其應用到人才發展的整個週期，以使人才的發展與企業的戰略要求保持一致。 從上世紀90年代起至今，勝任力模型不僅改變了美國外交官的選拔，還徹底革新了歐美企業人才選拔的模式與標準。
與一些管理理念與工具一樣，作為一項在西方國家行之有效的舶來工具，也受到中國企業的追捧。然而引入勝任力模型的企業越多，來自企業的質疑聲也越高。它不僅從名稱上甚至在模型結構、內容上，在不同的企業中可謂是五花八門。
其中確有部分模型的質量不高。除此之外，還有一些問題，如：對建立勝任力模型時花費不菲，耗時耗力，完成之後卻只能束之高閣，不知如何使用等。
那麼，問題出在哪兒呢？如何保證勝任力模型構建與成功應用呢？ 選擇適合企業的建模方式 談到建立勝任力模型，大家自然會想到麥克利蘭先生所創的方法，即通過對照績效優秀與績效普通的樣本人群找出差異素質，俗稱歸納法。
但此方法的運用對企業環境有較為嚴格的要求，比如，需要有符合統計要求的樣本人群與熟練掌握行為事件訪談法的專業調研人員等，這也是勝任力模型**不菲的重要原因。 乙個企業建立勝任模型時，必須遵照以下基本程式。首先，確定績效標準，比如，企業營業額、利潤、管理風格、員工滿意度；從企業內部找出一定數量的績效優異的管理者和績效平平的管理者建立標準樣本。
其次，進行大規模訪談、調研、收集資料資訊，這當中可以採用bei（行為事件訪談法）、問卷調查、評價中心、專家評議等方法；調研結束後專業人員對訪談結果進行編碼，對調查問卷進行分析。然後確定崗位勝任力內容，並確定、描述勝任力的等級，建立勝任素質模型。模型建好後應不斷在實踐中驗證、改進。
模型中的勝任力指標是對調研結果進行編碼處理後選取的。很多企業在應用此方法時，調研物件受到客觀條件的限制往往只有寥寥數人。結果當然缺乏準確性與說服力。
行為事件訪談法儘管有基本的套路可循，但如何與訪談物件建立信任關係，並運用技巧引導對方「娓娓道來」獲得寶貴的「故事」，則需要經過專業的培訓與一定的實踐磨練才能達到所需效果。沒有好的調研訪談與分析人員也是很多企業模型構建不成功的重要原因。 實際上，建立勝任力模型有多種方法可循，如借鑑已有的勝任力模型庫、內外部專家研討法、測評建模法、針對績效優異者的行為事件訪談法等，這些方法都是被實踐證明行之有效的。
企業完全可以根據自己的情況（最好是在專業人員的指導下）選擇適合自己的建模方法。採用這些方法建立起來的勝任力模型，其信度與效度略微低於樣本對照的實證式建模法建立的勝任力模型，但相對而言往往更為經濟，也具備足夠的應用指導意義。而樣本對照的實證式建模方法是行為事件訪談法的一種，主要是對優秀和一般的任職者分兩組進行訪談，並對比分析訪談結論，發現那些能夠導致兩組人員績效差異的關鍵行為特徵，繼而演繹成為特定職位任職者所必須具備的素質特徵。
運用此方法需要同時具備3個條件：建模的崗位非常重要，沒有行業榜樣可借鑑，並且企業具備樣本對照行為事件訪談建模所需的技術要求。 對績效優異者的行為事件訪談建模與樣本對照的實證式建模方法都要通過訪談進行，區別在於前者只對績效優秀員工進行訪談，將優秀者的關鍵行為特徵進行總結歸納，而後者則需要就績效優秀和績效一般員工的關鍵行為進行對比歸納。
模型須不斷修訂完善 無論是何種建模方法，由於各種主客觀原因而出現偏差是十分正常的事情。在素質模型框架形成之後，還要通過實踐對素質模型進行評估與進一步確認。一方面，通過與相應職位的任職者及其上級進行討論，確認該模型中的素質是否為驅動任職者取得高績效的關鍵因素；另一方面，還可以通過素質模型的實踐運用來檢驗素質模型的有效性。
在勝任力模型構建完成之後，不斷地對其進行更新與完善是模型信度、效度的重要保證。在專案完成後一年與兩年期分別設定勝任力模型的更新點，對照績優人員的勝任力測評與業績評估結果，對其進行適當的調整，其優化效果往往好於在模型構建時期內進行的短期修正。 選擇恰當的切入點 科學的勝任力模型，使企業「人才選拔有標準，使用有依據，考核有尺度，培訓有目標，個人努力有方向」。
解決了選人、用人、育人的標準問題，是企業人才隊伍建設邁出的萬里長征第一步。但是，模型的價值是在不斷的應用中體現出來的。反之，如果不能在應用中看到模型對企業人才隊伍建設產生的好處，人們就會對模型本身的準確性，甚至對構建勝任力模型的決策的正確性產生質疑。
形成此種情緒或氛圍之後，想要繼續推廣勝任力模型自然會遇到來自企業內部的巨大阻力。因此，如何將勝任力模型與已有的管理體系與理念結合起來，用適當的測評工具實現模型作為人才選拔、培養與評價標準的核心價值，才是勝任力模型構建的重點與難點所在。有的企業在完成了勝任力模型後，便急於引入一些勝任力培訓產品或諮詢公司推薦的整套人力資源管理系統，而沒有考慮企業現實是否可以接受。
對於大多數的企業來說引入勝任力模型意味著一場變革的開始。受制於成本與其他客觀因素，絕大部分企業都不能在短期內實現人力資源管理體系的完整改造。所以，選好切入點，從最容易看到效果，最容易被企業接納的環節，快速地讓企業全體員工看到模型帶來的實質效果，才能讓大家有進一步應用勝任力模型的信心與動力。
而有的企業在與諮詢公司合作時，將建模的過程變成乙個簡單的訪談、統計與文字編輯的過程。僅派人員參與訪談安排與內部協調。其實，在建模的過程中，無數的討論會與訪談也是進行勝任力模型的內部宣傳、統一認識的好時機。
（完）（彭逼眉）
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