1樓：匿名使用者
隨著外部形勢的不斷變化，航天企業生產管理的複雜度及規模性也發生了較大變化，必須能夠迅速響應市場多樣化和不確定的需求，快速提供滿足顧客需求的產品。「短、平、快」成為這一時期生產現場的重要特徵，準時、保質、保量和以最小化的成本製造滿足顧客需求的產品成為生產管理的目標，但在技能人員有限、裝置緊張等資源瓶頸制約下，進度推進似乎愈來愈艱難。筆者在實踐中引入約束管理機制(所謂約束管理，其核心思想在於：
任何乙個系統都存在至少乙個約束，而約束資源的產出決定了整個系統的產出率，除非約束資源的生產能力得到提高，否則對任何非約束資源的改善都是徒勞的)。試圖為生產管理的推進提供一些借鑑和啟示。
一、主要特徵
多品種小批量生產的主要特徵有以下幾個方面：
多品種並行。由於產品是針對乙個顧客做多種產品。不同的產品有不同的需求，企業的資源置身於多個品種之中。
資源共享。生產過程中的每個任務都需要資源，而在實際過程中能夠使用的資源卻非常有限。例如，在生產過程中經常遇到裝置「打架」的問題，就是由於專案資源共享所造成的。
因此，必須對有限資源進行適當調配才能滿足專案需求。專案結果和生產週期的不確定性。由於航天產品的質量及穩定性有嚴格的要求，新研製的產品並不能保證一次設計就成功，在後續的過程中需要改進和完善的地方很多，一旦某項任務結果不理想，其它相關的任務也要相對調整，加大了過程的反覆，對資源提出了新的挑戰。
由於顧客的需求具有不穩定性，計畫明確的節點與人、機、料、法、環等的齊套週期不一致等，生產的週期往往具有不確定性，週期不足的專案需要占用更多的資源，加大了生產控制的難度。
生產流程變化不大。由於航天各企業承擔的產品種類是基本不變的，這就決定了產品的關鍵路線及南各個任務作為節點所構成的網路甘特圖也基本一致。如在底盤各項目的過程中，幾乎所有的流程都是設計圖紙——工藝方法——起豎主梁生產——車架生產——**除錯等。
二、約束條件
1.技術狀態不穩定，工藝方法可拓展性差
目前研製的產品雖然在單個產品技術狀態上與以往的產品狀態相比具有較大的借鑑意義，但新產品與整個新系統的適應性是考核技術狀態的重要指標。往往單個產品進行了適應性改造形成了新的產品，但與新的復摸索。航天企業為保證生產週期，啟用了「邊研製、邊定型、邊批產」的生產管理模式，但是狀態變化帶來的過程反覆，狀態變更帶來的質量問題歸零，占用了部分資源，造成了生產安排的混亂。
由於新開發產品的工藝適應性與批產產品存在著一定的差異，而現有的生產線短期內無法增加，在工藝安排上只能利用現有資源進行調劑，在裝置能力臨近瓶頸時，也只能通過操作者個人的能力來保證，導致產品加工的質量穩定性難以保證。產品的返修、返工及報廢後重新加工內容的增多，生產計畫頻繁調整，使控制難度進一步加大。
2.虛擬製造大量存在
所謂虛擬製造，就是從產品設計開始，形成技術檔案後委託外協廠加工製造，部件由外協廠進行加工、裝配，構成部件總成，經過生產過程的質量檢驗、驗收合格後送到工廠進行產品**。
航天產品具有系統整合的特點。在長期的發展過程中，航天企業雖然積累了一定的生產製造能力，但是仍有大量核心單機產品的設計、製造過程不在企業內部，外購、外協產品大量存在，產品狀態、進度及質量控制需要企業在外部複製出一套控制系統，耗用了一定的資源，也加大了生產管理控制的難度。
3.物料控制、均衡生產難度大
零庫存是基於jit(just
intime)模式建立的企業物料管理模式，它是在企業建立了穩定的**鏈模式後採用的低成本物資管理模式，其基礎是批量訂貨、低成本、及時**。在研製產品的生產管理過程中，小批量甚至單一產品的重複訂貨及較短的供貨週期，極大地影響了**商的及時性和整個**鏈系統的穩定性，不願意接受訂單、無法滿足週期以及產品質量不穩定導致重複訂貨等一系列問題，加大了系統齊套難度，影響了生產的順利推進。在多品種小批量產品的生產過程中，多個專案並行，而專案的相似性決定了其在一定時段內對裝置、人力等資源的需求較強且存在衝突，而在另一時段，隨著產品生產過程的逐步推進，緊張的資源又都閒置下來，資源的利用呈現波浪式的跳躍，影響了均衡生產。
4.關鍵路線控制的區域性性
目前的生產管理（www.chinatpm.net）過程主要採用的是關鍵路線控制法，通過建立產品的生產計畫，擬出關鍵、重要的技術，得出影響某批次產品的關鍵路線，在資源利用上給與積極的支援，保證關鍵路線產品的順利產出以保證批次產品的整體進度。
但是隨著多批次產品的同時投入，各批次產品的關鍵路線存在著衝突的現象，如在生產過程中出現的數控龍門銑裝置「排隊」現象，甚至出現需要領導「拍板」決定先上哪個產品的現象。
由於各個批次的關鍵路線都集中在同一臺裝置上，任何乙個批次產品在關鍵路線上的延誤都會導致無法滿足生產週期的情況，關鍵路線管理的區域性性影響了生產過程的整體推進。
三、對策
受多批次小批量生產環境的影響，造成了上述的約束條件，在生產過程中要克服約束條件的影響，可以從以下幾個方面進行探索。
1.加強橫向設計管理及工藝
方法的多樣化研究目前的設計t作都是基於縱向鏈條建立的，就是專案從上至下，單一產品、單一設計、單一生產，而實際上目前航天產品或多或少存在相似或相通的地方，無論結構設計、電器設計甚至整個系統的理論要求都有相似的地方，變相似為相通就町極大地降低生產管理的難度，這就需要建立橫向設計管理系統，進行「基本模組」設計。例如在底盤的設計製造過程中，企業通常是以某一型號底盤的設計為主線開展工作，而實際上各型號的底盤在大體功能一致的情況下存在著一些結構相似的部、元件，如用於不同型號底盤的轉向系零件之間僅存在外觀尺寸的差異或僅是零件上一些孔位的差異，到了模具設計階段，如果只考慮縱向設計，則每個零件都要進行一次模具設計，而如果進行橫向設計，那麼只需要設一套模具，通過加工消除多餘尺寸即可。
要對加工方法進行多樣化研究，保證一種產品在生產現場有多種可選擇實現路徑，如在目前的工藝理念中，為提高產品產出速度，通常會選擇通過加工中心裝置一次成型來實現，但實際上如果普通裝置的精度可以保證，那麼當出現資源衝突時，通過調劑一部分產品實現分流是最穩妥的辦法。
當然，不能等到產品到達某工序時才考慮其工藝方法的可替代性，而是在投產前就提出可替代的方法，這樣能較大地化解資源衝突的矛盾，促進生產有序推進。另外，要加強成組技術研究，使不同型號相似模組成批、成組加丁來保證加工效率和質量。比如工裝是加工產品的輔助手段，通常設計工裝的目的是為了滿足某乙個產品的加工需求，而如果多個產品的加工需求具有通用性，在產品投產前先生產出具有通用性的工裝，將會事半功倍。
2.抓住關鍵核心
虛擬製造所帶來的一系列問題主要表現在質量、進度不能完全滿足需求，在過程中往往只提設計技術要求，產品設計製造出來後由於沒有掌握核心，驗收難度較大，有時候即使驗收合格又存在不滿足使用要求的情況。因此，要保證虛擬製造滿足需求必須進一步吃透技術，設計人員提出設計要求後，相關檢驗人員要對產品、實物進行詳細分析，掌握關鍵資料和驗收標準，如果短期內無法掌握，則要對虛擬製造產品進行跟產，摸清其關鍵資料保證產品滿足需求，提高虛擬製造的符合性。
3.建立虛擬庫存空間。加強外協及計畫管理
提前介入是保證物料及時**的最好辦法。在目前的情況下，物資管理人員如果能提前了解產品的構成及主要效能，就能提前分析出影響生產的關鍵元素，提前做好相關準備。通常的習慣是設計人員在設計開始前提乙個長週期物料備料清單，但對其它物料(非關鍵卻是重要的物料)需求卻相對滯後，然而這類物料町替代性相對較強且多型號均用，因此可考慮建立乙個虛擬庫存。
分年度、季度對此類物資進行分析，根據不同型號共用的特點進行預訂、預購，並列出物資明細，在到貨週期上進行分段設計，等產品正式圖紙下達後，可通過平衡計畫的方式進行物資管理，降低因小批量、單件訂貨增加的成本及管理難度，保證物料的及時**。
多專案並行帶來的最大問題是在一定時期內存在資源的漂移瓶頸。根據年度、季度策劃和能力平衡，不同專案長期看是均衡的，但因某一專案出現技術上、質量上、管理上的失誤，造成各關鍵路線週期、節點變化，使原有的資源瓶頸發生變化，就是所謂的資源瓶頸漂移問題。此時即使裝置、人力資源滿負荷也無法滿足需求，資源在短期內也無法得到補充，外協的方式能夠在很大程度上緩解資源瓶頸帶來的挑戰。
因此，要保障均衡生產就要加大外協管理的力度，要充分利用市場資源，做到各環節相互協調，保證生產需求。在外協管理中要積極注意市場環境的基本情況及其變化，保證做到「拿的出去，帶的回來」。
產生瓶頸漂移約束的另乙個問題是投產日期。目前的計畫習慣是年前啟動，經過設計、工藝、投產等各階段，由於流程基本相似，到達生產現場的時間基本相同，在某一時間段可能基本上沒有什麼生產任務，但另一時間段卻出現高潮，因此在投產el期上也要依據批次產品的重要性、節點要求等進行排序，保證順利推進又不相互影響，保障均衡生產的需要。
4.變關鍵路線
為關鍵鏈路徑首先要分析每個批次生產任務之間存在交叉的地方，如a、b兩個型號的關鍵產品需要同樣的生產資源，且都處於關鍵節點上，在具體的操作中就應首先對a、b任務的重要程度進行排序，確定優先任務並列入關鍵鏈路徑。但在優先任務的安排上對資源的可利用率只能設定70%，另外30%設定為緩衝。隨著b任務甚至c任務的節點要求，不斷對緩衝值進行調整，以保證有一定的資源去實現多個任務(關鍵鏈以外任務)的需要。
如果b或c任務延遲生產不會影響b、c任務的需求，那麼可將緩衝設定為臨界值0，延遲b、c任務的開工，這樣就可避開任務交錯的影響。
在任務的實施過程中，最重要的是要及時更新每個任務的程序及緩衝的消耗情況，如果a任務的某關鍵節點還未完成而緩衝已經全部消耗，那麼必須要通過增加資源來補充緩衝。對於生產裝置短缺的問題，可依靠產品外協、加班倒班等方式進行彌補。緩衝的臨界是不容易出現的，過程控制就是要依據整個生產系統中各任務鏈的完工程度及緩衝消耗程度的比值來決定資源使用權，如在數控龍門銑等關鍵裝置資源短缺的情況下。
企業會優先選擇占用時間短的產品，而占用時間長的專案則會排到後面，以保證資源的合理利用。
生產管理是乙個複雜系統的管理過程，任何乙個環節的缺失都會影響整個系統的正常執行，約束條件出現時重要的是加強管理和引導，這樣才能保證整個生產管理系統的正常執行。
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