1樓：華天謀企業諮詢
根據一項對58家國有大中型企業的調查，有三分之一左右的企業開始實行全面預算，但企業預算管理的範圍有較大的差異（見表一），不難看出，不同行業預算管理的內容與他們管理的重點和難點有一定關係，如建築業對財務費用的預算的重視可能與其較多占用外部資金有關，而製造業對資本性支出預算的關注可能與其更新改造任務較重相關聯。由此可見，預算管理已經在一定程度上為我國企業實現其目標發揮了管理控制作用。
同時應該承認的是，許多企業的預算管理還是不完善的，距離「全面預算」還有一定的差距。例如有佔總數一半甚至更多的企業沒有把存貨預算和現金預算等內容納入自己的預算範圍，不做銷售預算和資本性支出預算的企業也達到三分之一以上，甚至有一些自認為已經實行全面預算的單位，預算管理的覆蓋面也沒有涉及全部經營活動。
表一： 預算管理的內容和企業比例
預算管理內容 採掘業 製造業 建築業 流通業 其他行業 總體比例
利潤預算 100% 100% 100% 100% 71% 93%
生產成本預算 100% 89% 67% — 57% 59%
管理費用預算 100% 100% 100% 89% 86% 96%
財務費用預算 82% 89% 100% 74% 29% 79%
銷售量預算 55% 89% 67% 74% 14% 67%
資本性支出預算 64% 78% 33% 47% 43% 59%
存貨預算 73% 67% — 47% — 50%
應收帳款預算 55% 67% 67% 47% 0% 48%
現金預算 55% 39% 33% 21% 29% 36%
應付款預算 45% 28% 0% 32% 0% 28%
通過上表的調查結果顯示，在總體比例上，利潤預算和管理費用預算都能夠很大程度上實行的比較徹底，因為這些與傳統的企業管理模式當中的計畫產值指標和計畫費用指標恰好相近，可以調整和控制的空間很小。而應收款預算、現金預算、應付款預算在執行預算方面受到很大阻力，因為這些指標與企業的權力利益相衝突，全面的預算管理就是使管理許可權納入受控體系，而這些問題得不到解決，一定會造成成本管理的難題，從表中可以看出，生產成本預算、存貨預算、資本性預算停留在乙個中間地帶，實際起到預算控制的部分是固定成本支出部分，變動成本預算根本得不到執行，造成控制比例不是很高。其實，如果成本預算管理真正起到作用，資金預算、應收應付款的預算自然就會受控。
全面預算管理的推行過程和執行過程中之所以受到這麼多的阻力，其實就是經營者對全面預算管理的理解還有誤區，對其功能作用不了解，實行全面預算管理不是追求時尚，而是企業審視自我的一面鏡子。具體功能作用可以歸納為以下幾點：
1、規劃，經過對企業運營的規劃、分析和數量化的系統編制，使企業目標得以具體化。
我們經常講乙個企業的發展要有長遠的戰略目標，就是「願景」，願景不是乙個空殼子，更不是乙個空想的烏托邦。而是具體量化的規劃目標。預算管理作為一種工具，乙個手段，使這種願景的規劃成為乙個個具體化的指標。
落實到乙個點或者乙個面。
2、控制。預算目標的制定為控制績效評估及資訊反饋提供標準，從人制轉變為管理機制。
預算管理就是將整個企業的成本控制指標分解為無數個成本責任中心，把指標落實到具體的環節和具體的人身上，邯鄲鋼鐵廠在成本控制方面堪稱楷模。有資料顯示，邯鄲鋼鐵廠有十萬多個成本指標，每個人頭上都有指標，每個指標都有人去落實。這樣資訊反饋和控制評估都有據可循。
海爾集團在成本控制方面也獨巨匠心，源頭控制，責任到人。
3、溝通。減少各單位操作中的隔閡，明確責任分工。
4、協調。計畫編制時協調企業資源，達到最優配置，並通過預算的分析調整達到利潤最大化。
5、激勵。以預算為依據進行考核、獎勵、激勵員工。
我們可以通過下面的乙個調研資料對其功能和作用做進一步的分析。（見表二）
表二 企業實施預算管理從不同方面獲得了實效
企業從以下方面獲益 獲益企業的比例
成本降低 98.3%
資金狀況改善 89.6%
資金及庫存周轉率提高 76.3%
價值管理能力增強 69.8%
預知未來的準確增強 98.7%
市場競爭能力提高 91.2%
管理層職責更加清晰 95%
員工節約成本積極性 83%
在上表中，明顯的獲益之處就是成本降低，有98.3%的企業通過執行全面預算管理從中獲益，我們執行預算管理的目標之一就是降低實際成本，表中的資料也恰恰證明了這一點。對於實際成本的構成要素而言：
成本包括人工費、材料費、其他直接費、間接費用四個部分，全面預算管理針對上述幾部分都有相應的措施和控制指標，落實到員工頭上的成本控制指標與職工個人的經濟利益掛鉤，這又大大刺激了員工節約成本，提高了勞動效率的積極性，預知未來的準確增加，獲益企業的比例為98.7%，預知未來的準確增加意味著可控指標的增加，使成本控制標準化、程式化，不受人為調節，而是一種標準化的程式。
我們通常的成本管理就是對事後分析，事前事中無控制，無管理，當我們對那些資料進行分析後來指導我們的工作，其作用可以說是微乎其微。管理層職責。管理層職責更加清晰，在獲益企業中佔到95%，在執行全面預算管理中，受到最大阻力來自於管理層，前面已分析產生阻力的原因就是權利受控，反過來看，權利受控，使管理層的職責就更加清晰，減少了我們協調和消除隔閡的成本，真正降低內耗成本，提高執行效率，降低管理的機會成本。
在對上面全面預算管理進行的論述中，我們主要強調了管理，尤其是全面預算管理對降低實際成本的功能，是不是採用了該管理方法就能降低實際成本呢？
下面我們舉乙個例子來證實這一理論。
三、表四）
表三： 資產負債表 單位：萬元
項 目 2023年 2023年 差異 項 目 2023年 2023年 差異
貨幣資金 100 350 250
應付款項 2600 3000 400
應收帳款 2400 2660 260
長期負債 500 &nsp; 600 100
存貨 1350 1740 390
所有者權益 8200 8400 200
固定資產 4250 4450 200
其他資產 3200 2800 -400
合 計 11300 12000 700 合 計 11300 12000 700
表四： 利潤表 單位：萬元
項 目 行號 2023年 2023年 差異
主營業務收入 1 5500 6600 1100
主營業務成本 2 4540 5400 860
主營業務利潤（3=1-2） 3 960 1200 240
管理費用 4 580 640 60
財務費用 5 100 120 20
淨利潤（6=3-4-5） 6 280 440 160
從2023年資產負債表和利潤表可以看出，在未執行全面預算管理時：
資產利潤率=淨利潤/總資產=280/11300=2.5%
成本利潤率=淨利潤/主營業務成本=280/4540=6.2%
2023年，在執行了全面預算管理後：
資產利潤率=淨利潤/總資產=440/12000=3.7%
成本利潤率=淨利潤/主營業務成本=440/5400=8.2%
收入增長率=（6600-5500）/5500=20%
成本增長率=（5400-4540）/4540=19%
淨利潤增長率=（440-280）/280=57%
通過對2023年和2023年技項比率的計算和比較，我們可以看出經過執行全面預算管理，成本增長率低於收入增長率，成本預算管理起到一定作用，而該公司在管理費用預算和財務費用預算方面控制地非常好。使淨利潤增長率達到了57%，現金預算和應收帳款預算控制的很好，不但保證了收入的**，而且緩解了資金短缺的矛盾，存貨預算應付帳款預算增幅較大，我們有必要進一步分析，查詢漏洞。經過簡單地分析，我們可以這麼說，執行全面預算管理，達到了降低實際成本的目標。
降低實際成本只是我們進行成本管理的初級要求，之所以要執行全面預算管理，其實這是戰略成本管理的需要。戰略成本管理是全員、全面、全過程的統一，是技術與經濟的統一，企業的整個經營過程都是成本產生的載體，成本控制的主體應是企業員工的落腳點，是每個生產經營環節。對成本進行戰略管理的目標是產生價值增殖，創造長期競爭優勢，而不僅僅是為了降低成本而管理。
談及戰略成本管理，我們來分析一下戰略成本管理的特點：
一、 以成本為基礎，以現金流量為核心。
成本預算為預算管理提供各類預算標準。資金是企業的「血液」，預算管理以現金流量為「控制元」。所謂以現金流量為「控制元」，是指各項預算要素的控制源頭是現金流，強調預算控制的核心是現金流量和現金流量控制的高度集中。
主要表現在：
1、 只要通過控制現金流量才能確保收入專案資金的及時回籠及各項費用支出受控。
2、 按「以收定支，收支兩條線」原則確保資金運用權力的高度集中。根據「以收定支」的辦法，對各現金收支部門的資金嚴格區分收入和支出，分別開設銀行帳戶，收入由資金管理部門統一支配，支出則根據公司資金情況由資金管理部門統一安排。
3、 通過動態的現金流量預算和資金收支計畫實現對資金的精確排程。在對年度現金流量預算靜態分解的基礎上，通過月度滾動現金流量預算和月度、周資金收支計畫，對各部門的資金收支進行動態控制，按日排程，確保資金運用的及時、高效。
二、 柔性控制和剛性控制相結合
預算管理的「柔性控制」和「剛性控制」相結合。預算告訴執行人員需要達到什麼樣的目標，為了達到某一目標，企業只願或只能花多少代價；至於實現這一目標的方式，則由執行者充分發揮自己的聰明才智，根據「隨機制宜」的原則，選擇最佳的途徑來進行。
就整個預算管理體系而言，以「柔性控制」為主體，但就預算管理分解、落實責任指標而言，又強調「剛性控制」，特別是月度執行預算，更是以剛性控制為主，預算的預想性控制和剛性控制是相輔相成的，他們從不同的方面對預算執行過程實施控制，保證公司生產經營過程向既定的生產經營目標發展。
預算管理只不過是戰略成本管理的一小部分內容，全面預算管理是降低實際成本，實現戰略成本管理的工具和手段，而預算管理的內容又囊括在戰略成本管理概念之中。在成本管理的領域中，全面預算管理作為乙個全新的理念被加以運用，並且在很多企業開始推行。我認為，在進行全面預算管理時可能會涉及到各方的利益，我們不妨先進行可行性研究，再進行運作，這樣不但可以使企業少走彎路，而且可以使全面預算管理得到真正的實施
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